"Si la nube no ahorra costes o hace más complejas las operaciones, podemos hablar de fracaso"

Audio de la entrevista

 

Mario Moreno/ Imagen: Juan Márquez

La española Orizon, especializada en rendimiento de sistemas TI y eficiencia de costes, ha mostrado, en los últimos tiempos, su preocupación por la tendencia actual de FinOps. Un concepto que fusiona finanzas y DevOps para tratar de equilibrar inversiones, pero que se detiene demasiado en la nube, una tecnología que, mal aterrizada, puede suponer grandes sobrecostes para las empresas, según defiende la firma. Hablamos con su director general, José Manuel Desco, sobre la importancia de que este tipo de plantes abarquen todos los entornos, incluyendo los modelos onpremise.

 

¿Cuál es la visión de Orizon ante las estrategias de FinOps? En alguna ocasión ha señalado que se trata de un concepto un tanto “vacío”…

En primer lugar, las referencias a FinOps no son nuevas. Los que ya peinamos alguna cana hablábamos antes del TCO (Total Cost of Ownership). Por lo que hay distintas medidas en los sistemas de información y los costes relacionados. FinOps es una nueva alternativa que, en nuestra opinión, empieza a ser madura pero no lo está del todo. De hecho, en España menos del 20% de las empresas tienen estos planes claros y definidos. Por otro lado, FinOps parece centrarse en los últimos tiempos excepcionalmente en los costes de cloud, que son muy importantes, porque es la tendencia a la que están yendo muchas organizaciones dentro de sus límites en función de su negocio y arquitectura. Pero la nube es aproximadamente el 41% de los costes de las compañías en España, y sigue habiendo otro 60% que no es cloud. En ese sentido, las estrategias de FinOps son incompletas, porque no miran todos los costes tecnológicos. Y, además, hablan de costes, y en Orizon nos gusta más hablar de eficiencia y valor. En nuestra modesta opinión, FinOps está incompleta, ligeramente inmadura y se centra solo en una tecnología, la nube, que está un poco fuera de control en estos momentos.

 

Datos internos de Orizon ponen de manifiesto que el 45% de las empresas que deciden hacer su viaje a la nube tienen unos sobrecostes “salvajes”.

Los entornos cloud son novedosos, complejos e impactan fuertemente en las capacidades tecnológicas de las organizaciones. Son arquitecturas con múltiples componentes. Hablamos de una transición de un modelo en el que se controlaban sistemas y arquitecturas onpremise, lo que era razonablemente estable y predecible, a unos entornos muy complejos y con una fuerte dependencia de terceros. No solo del proveedor, sino del consultor y de las compañías que te ayudan en la gestión. Desde el punto de vista de costes, y Orizon no es sospechosa de poner en cuestión la tecnología de los hiperescalares, es cierto que la predictibilidad es altamente compleja. O, por decirlo vulgarmente, una cosa es lo que te prometen y otra que cuando migres empiecen a aparecer costes que básicamente van a dos elementos; la memoria, es decir, los datos que se utilizan, y la capacidad de proceso. Vemos que muchas organizaciones ni siquiera prevén cuál es el coste final en el que van a incurrir con respecto al que tenían en onpremise.

 

Ha llegado a asegurar que el 80% de sus clientes decían que sus proyectos cloud están fracasando. 

Efectivamente, y cuando hablamos de proyectos en la nube que fracasan, tenemos que tener en cuenta que no consideramos el hecho de que la tecnología no es un fin en sí mismo, sino un medio. Al final, los CEO manejan cuentas de explotación y elementos asociados al negocio, como el margen o la rentabilidad. Si migro a la nube significa que esta tecnología también me tiene que dar algo en términos de negocio. Y si no es en ahorro de costes, o hace más compleja mi operación y no obtengo funcionalidades distintivas, podemos hablar de fracaso. Lo cual no significa que nosotros seamos reaccionarios a ese tipo de tecnologías, sino que hay ir con prudencia, con una buena planificación y mirando las capacidades internas. Y, sobre todo, no hay que migrar algo que no funciona bien en un entorno clásico, porque funcionará bastante peor.

 

En este contexto, la propuesta de Orizon pasa por su plataforma BOA. ¿Qué nos puede contar de la misma?

Nosotros lo que ofrecemos es volver a los principios básicos de la eficiencia y la eficacia del software. El mercado de software actual es de precio, en algunos casos, y no de calidad, lamentablemente. El español es de oferta, donde el mantenimiento, la programación y toda la cadena de valor asociada al ciclo del desarrollo del software forman parte de un mercado de precio. Y, si esto es así, nos encontramos con que nuestros grandes clientes siguen teniendo problemas con la calidad del software. No se prueba adecuadamente y genera problemas. Nosotros miramos cómo funciona el software desde tres puntos de vista. El primero, el coste; las infraestructuras tecnológicas consumen más cuando el software está mal hecho. Ahí es donde nosotros estamos consiguiendo ahorros, en determinados entornos, del 30% y del 40% a nivel transaccional. Tenemos clientes de banca a los que hemos ahorrado millones de euros como consecuencia de identificar los problemas del software que generan consumo adicional de la infraestructura. El segundo es la eficiencia. Aquí hablamos de tiempos respuestas de los sistemas, que son esenciales, y del cumplimiento de los acuerdos del nivel de servicio. Y, finalmente, cómo medimos los integradores en términos de calidad. Si yo tengo un integrador que me está haciendo el mantenimiento de una aplicación y observo que el 15% o el 20% de lo que me está desarrollando o modificando tiene errores en el consumo, lógicamente tengo que activar las garantías correspondientes y debo entrar en un círculo virtuoso del cual a veces la industria adolece. Cuando hablamos de calidad en términos de software, y más allá de los grandes proveedores, no lo hacemos de un nivel comparable al de otras industrias como la de automoción o la aeroespacial, por ejemplo. Nosotros si vamos en un avión, más allá de un imprevisto, comprobamos que no tiene problemas de calidad. El software sí los tiene.

 

BOA que ha pasado de actuar en las aplicaciones de las empresas a tener un conocimiento global de todos los sistemas de TI.

Eso es. Nosotros nacimos con la banca en el entorno mainframe, con una arquitectura IBM y un monitor de proceso. Eso ha ido evolucionando. Hemos pasado a los sistemas medios y luego a la nube, con arquitecturas complejas. BOA ha evolucionado de mirar solo el software a todo el contexto global de la arquitectura porque, por ejemplo, ahora una transacción de banca electrónica pasa por 25 servidores y cuatro procesos distintos en 20 tecnologías diferentes. BOA es un sistema robusto que funciona adecuadamente, pero es poco inteligente. Es decir, sus algoritmos son poderosos pero nos falta predictibilidad. Y ahora la podemos dar utilizando inteligencia artificial. Toda la base de datos que tenemos en nuestra historia ahora la podemos meter en el sistema para que este empiece a aprender y dé soluciones mucho más rápidas.

 

 

"En algunos casos, el mercado de software actual es de precio, y no de calidad, lamentablemente"

 

 

Supongo que los CIO también tienen claro que deben mantener un control de costes y eficiencias más allá de la nube. ¿Dónde se pierde el mensaje para que se dé el fracaso?

Yo creo que se pierde a nivel directivo cuando se utiliza un lenguaje que la gente no entiende. Es decir, los consejos de administración no hablan el idioma tecnológico. Y estamos en un momento económico no solo de profunda transformación hacia lo digital, sino en todos los aspectos. Entonces, cuando un CIO habla de estas cosas no se le entiende y, además, no se opera en los parámetros usuales del consejo administrativo. Por ejemplo, la banca ha reducido sus presupuestos de red comercial en los últimos años un 35%. Cuando hablamos de margen de intermediación o de hipotecas vemos un negocio muy complejo desde el punto de vista financiero. Y muchas veces los tecnólogos hablan de sus cosas, pero ese no es el lenguaje que se entiende. También se rompe la comunicación cuando los CIO entran en sus organizaciones, porque hay una fuerte resistencia al cambio y sobre todo a visibilizar los problemas que existen. Nosotros nos encontramos muchas veces con que nos dicen que el software funciona perfectamente. Pero eso no es así. Ahí se une la falta de visibilidad con la incapacidad para asumir retos de negocio y explicarlos en un lenguaje adecuado. Por no hablar de la presión de la industria, que supone un factor que hace que el nivel de rotación en los puestos sea alto.

 

En esas presiones de la industria que cita, entiendo que vuelve a referirse a la que ejercen los hiperescalares.

Evidentemente, las herramientas FinOps están asociadas al crecimiento de la nube y funcionan con referencia a determinados hiperescalares. Por lo tanto forman parte del paquete completo doctrinal de la industria, que hace que, por ejemplo, un proveedor de mainframe clásico ahora te lo venda en la nube. Aquí es donde me refiero a la presión de la industria, porque muchas veces te marcan el camino a seguir. La tecnología cloud es un gran paso hacia adelante en algunos sentidos. En otros, no tanto.

 

¿Cuáles pueden ser las consecuencias de no tener una buena estrategia de visibilidad y calidad del software?

El problema puede ser doble. Por un lado, los costes van a crecer exponencialmente porque es normal que se vayan poniendo capas sobre un software mal diseñado. A medida que lo haces crecer, la pelota se hace más grande. El segundo es que, si al mismo tiempo, decides cambios de arquitectura no justificados en términos de eficiencia objetiva, toda esa ‘pelota’ va a funcionar igual o peor. Por lo tanto, va haber más problemas de rendimiento, gestión, costes y talento. Eso redunda, finalmente, en la indisponibilidad de los sistemas.

 

¿La indisponibilidad de los sistemas es la consumación del fracaso?

Sí, es el pecado mortal número uno. Hay otros, como el tiempo de respuesta, porque hace que la gente se vaya de la aplicación, directamente. Luego están todos los temas asociados a cómo responde el software en un contexto en el que todo son API y desarrollo interno. Cuando la cadena de servicio no se completa, el negocio se cae. Da igual de quién sea la responsabilidad.

 

 

"Las herramientas FinOps están asociadas al crecimiento de la nube y funcionan con referencia a determinados hiperescalares"

 

 

Sin embargo, cada vez más empresas tienen equipos de testeo y de calidad del software. ¿Orizon compite contra esos departamentos internos?

No, porque el precio del testing en este país es el del desarrollo. Esto significa que quien vigila a la oveja es igual que la oveja. Es decir, no puede ser que las estrategias de testing las den las mismas empresas que desarrollan al mismo precio. Teóricamente es una actividad distinta y de mucho más valor. Nosotros no competimos, sino que complementamos. Somos los que estamos al final de la cadena para validar que ese software funciona bien en un entorno real.

 

 

En 2022, la compañía recauda 3,5 millones de euros, lo que supuso un crecimiento plano. El objetivo para este año era doblar las cifras, y para 2024, alcanzar los 30 millones. ¿Será posible?

Para llegar a los 30 millones tenemos que cerrar exitosamente el ejercicio 2023. Y en este año hemos experimentado una acción comercial muy buena en determinados clientes en los que estamos entrando. Pero también es cierto que ha sido un año de decisiones comerciales retrasadas. Probablemente nos quedaremos en cuatro millones de facturación. Pero no ha sido debido a que nuestro mensaje no esté calando, sino a que algunos clientes están demorando mucho sus decisiones.

 

¿Cómo está afectando el contexto económico global?

Más allá de los conflictos bélicos, lo que nosotros detectamos es incertidumbre. Nadie sabe qué va a pasar en términos de crecimiento económico y de consumo privado en España. Y la posición política tampoco parece ayudar. El contexto no está claro.