Por qué el éxito de Oracle depende de que los ‘partners’ "acierten a la primera”

En la presentación de resultados del cuarto trimestre de Oracle, Safra Catz, CEO de la compañía, anunció un nuevo amanecer para la cultura de la compañía, en la que el éxito del cliente ocupa un lugar central.

Una vez más, Catz reiteró este mensaje durante su discurso de apertura en la conferencia Oracle CloudWorld de la semana pasada, pero los detalles sobre cómo se desarrollaría exactamente para socios y clientes seguían siendo vagos.

Afortunadamente, Gary Miller, vicepresidente ejecutivo de Servicios de Éxito del Cliente de Oracle, estuvo presente para explicar la esencia detrás de esa frase tan utilizada en la industria "éxito del cliente". 

"Tal y como yo lo veo, el éxito del cliente consiste en obtener el valor real de una inversión en Oracle, ya sea en las instalaciones o en la nube", afirmó. "Los clientes saben lo que quieren conseguir y, ya sea con nosotros o con un socio, lo consiguen rápidamente y a la primera. No es sólo el resultado final, es la mentalidad del viaje".

Por muy vaga que suene la frase -de hecho, ningún proveedor promovería jamás el fracaso del cliente-, Oracle ha puesto claramente su dinero y sus recursos donde está su mensaje, con el canal desempeñando un papel clave. En la convocatoria de resultados del cuarto trimestre de Oracle, la consejera delegada Safra Catz anunció un nuevo amanecer en la historia de la compañía, según la cual el éxito del cliente ocupa un lugar central.

El equipo de éxito de clientes de Miller combina equipos de consultoría, éxito de socios, éxito de clientes y Oracle University, cuyo objetivo es realizar proyectos bajo la máxima: co-venta/co-entrega.

"Lo juntamos todo, pero lo hicimos conscientemente para no competir con los socios", explicó Miller. "No pujamos por grandes implementaciones. Pero nos fijamos en lo que se necesita en el mercado y no hay suficiente capacidad de implantación de Oracle Cloud. Estamos trabajando con los partners en formación y certificación: el número de consultores certificados se ha duplicado en nueve meses".

La clave para el éxito de los clientes, según Miller, son las implementaciones exitosas de la tecnología Oracle. Parte de garantizar eso requiere conversaciones mucho más profundas entre los socios y el equipo de Miller. 

"Hace un año, mi equipo ni siquiera hablaba con los partners a nivel estratégico", dijo Miller. "Pero ahora, con todos los grandes integradores de sistemas, tenemos un modelo de compromiso. Todos estamos de acuerdo en que tenemos que hacer bien los proyectos a la primera. No hay que rehacer nada; puede que el socio ni siquiera rehaga nada; puede que lo echen".

Otro cambio es una nueva metodología de proyectos, que contiene cuatro pasos en este orden exacto: educar, innovar, implantar y operar. Antes, dijo Miller, los socios "iban directamente a implantar" y "se llevaban todo lo que tenían en el desván" en lugar de dedicar tiempo a ayudar a los clientes a comprender plenamente cuál debía ser su transformación en la nube. 

Medir el éxito  

Una de las primeras grandes preguntas de los partners sobre el nuevo enfoque de Oracle será cómo se medirán sus "éxitos". Dado el cambio en el sector de TI, impulsado por la nube y basado en el consumo, es comprensible. 

Según Miller, los responsables del éxito de los socios de su equipo se reúnen todos los meses y examinan un cuadro de mando de socios que analiza los ingresos, los proyectos y las tasas de renovación. En parte, también se examina si el socio implementa todo lo que el cliente compró.

Además, existe el Oracle Cloud Catalyst Program, un programa interno gestionado a través de Oracle Cloud University.

Explicando el programa, Miller concretó lo siguiente: "Los socios ponen entre 10 y 15 millones de dólares y con eso consiguen un montón de cosas. Si registran un acuerdo satisfactorio con Oracle, se les devuelve el dinero. Si venden y revenden la nube, recuperan ciertas cosas".

Un modelo diferente de éxito también se aplica a su propio equipo. "Tengo que decirle a mi equipo 'Lo primero es el socio'", reconoció. "Los gestores de éxito de clientes (CSM) reciben sus primas en función del consumo y las renovaciones. Están incentivados para trabajar bien con los socios, porque si el socio cancela un año después, les perjudica".

En cuanto a la entrega de tecnología, Oracle también ha introducido varios cambios que afectarán a los socios. Uno de ellos es la construcción de una plataforma digital diseñada para automatizar "todo el ciclo de vida" de la tecnología de Oracle. Construida en colaboración con los mayores socios de Oracle, Deloitte, PWC, DXC Technology, la plataforma supuestamente entregará la propiedad intelectual propia de Oracle para ayudar a entregar los proyectos.

"No pierdan el tiempo codificando y configurando porque nuestra plataforma puede hacerlo por ustedes", sostuvo Miller. "Eso les ayuda con las demos, el entorno de prueba y desarrollo. Pueden hacerlo en días en lugar de en seis meses".

"En el pasado, [los socios] habrían dicho que cobrábamos esos seis meses. Pero si pueden hacer todo esto, pueden añadir más valor en otro sitio. Es un gran cambio, pero es una forma de hacer las cosas juntos. Los socios están respondiendo muy bien". 

Miller también afirmó que Oracle estará a mano para ayudar cuando el socio "se atasque en el trabajo" y requiera ayuda técnica. También se les dará formación gratuita sobre Oracle Cloud Infrastructure y gestores de cuentas técnicas.

"Estamos dando a los partners cosas que nunca les habíamos dado antes", añadió Miller. "Oracle es una Oracle diferente. Les estamos dando nuestra IP y estamos aquí para apoyarles". La estrategia de co-venta/co-entrega significa que tenemos que trabajar juntos".

"Estamos trabajando en la captación de socios: estudiamos dónde quieren centrarse, en qué sectores y países y cuáles son sus competencias. Es una calle de doble sentido: los socios tienen que confiar en nosotros, pero ven que estamos cambiando".

En cuanto a si la idea que Oracle tenía del éxito del cliente era deficiente en el pasado, Miller reiteró: "Siempre nos hemos preocupado por los clientes. Teníamos clientes que compraban SaaS, ERP, OCI o bases de datos, y luego se expandían. Iban a todos los sitios, pero enviaban un correo electrónico a Safra y decían: 'Queremos un Oracle'.

"Parte de la transformación de la nube es conseguir que eso se alinee y eso significa involucrar a la C-suite y tener esas conversaciones alrededor de toda la mesa para encontrar un objetivo común", apostilló para concluir.