"Si de algo nos alejamos es de competir con nuestro canal"
Chano Rebollo, director de canal de Sun Microsystems Ibérica
Con el reciente acuerdo firmado con Access Distribution para la comercialización de sus productos de volumen, Sun Microsystems da por finalizada su reorganización del canal mayorista, un proceso que no ha estado exento de cierta polémica, sobre todo en el terreno del software. Para conocer todos los detalles de este proceso, la situación actual, y los retos a los que se enfrentan el fabricante y su canal, quisimos conversar con Chano Rebollo, director de canal de Sun Microsystems Ibérica.
Recientemente terminado, el año 2004 ha sido muy movido para Sun en lo referente a su canal. ¿Qué valoración podemos hacer del mismo?
- Para nosotros coincide el final del año con la mitad de nuestro año fiscal. La buena noticia para nosotros, tanto para Sun como para la comunidad de partners, es que creemos que vamos a acabar muy bien el semestre. Hasta ahora, llevábamos nueve trimestres consecutivos de crecimiento desde el cambio de director general, y esperamos que éste sea el décimo, porque con las estimaciones de cierre que existen, creo que estaremos en los números. Una buena noticia, sobre todo porque mantenemos nuestro negocio con el canal.
¿Cuánto supone este negocio?
- Varía trimestre a trimestre, pero nunca baja del 65 por ciento de la subsidiaria. En alguna vertiente, como el negocio en Portugal, el cien por cien del mismo se hace a través del canal. Si estamos dentro de los objetivos, y mantenemos esta media de negocio con el canal, que algunos meses ha alcanzado el 80 por ciento, son buenas noticias para nuestra comunidad de partners, porque los planes de negocio conjuntos van cubriéndose.
¿Es política de compañía mantener este porcentaje de negocio a través del canal?
- Lo hemos ido manteniendo todos los años. Éste es mi séptimo año en Sun, y no recuerdo que hayamos bajado de un 55. Es más, en los últimos tres o cuatro años no hemos bajado del sesenta o sesenta y cinco por ciento. La tendencia natural es a trabajar con el canal. Si de algo nos alejamos es de competir con nuestro canal. De hecho, no tenemos una propuesta de servicios que compita con nuestro canal. Estamos centrados en la propuesta de sistemas, y todo lo de alrededor es negocio para nuestra comunidad de partners. Por eso, necesitamos un grupo de partners especializados capaces de dar soluciones de valor de algún tipo. Nosotros hacemos una propuesta, pero añadimos las de nuestros partners para completarla, porque no es nuestra vocación tener personal de consultoría. Por eso, necesitamos a nuestros partners para tener esa propuesta. Es más, estamos viendo cómo podemos incluir más a nuestros partners en alguna vertiente de negocio donde su presencia es más tangencial, como puede ser la Administración Pública, y es una tarea que debemos realizar
¿Qué tipo de empresas forman la comunidad iForce?
- Por escalafón, para nosotros hay una figura fundamental, el CDP. No nos gusta el término mayorista, porque va muy asociado a la optimización en la gestión de cajas. Nosotros decidimos que esa no era una figura que sólo por eso nos interesase. Debía aportar algo más. Por eso hablamos de un desarrollador de canal, de alguien capaz de hacer una gestión de un canal asociado y pudiese desarrollar negocio conjuntamente pensando en cuál es la propuesta de valor del partner y lo posicionase en las propuestas que podemos hacer a los clientes. A partir de ahí, hemos buscado algo de especialización dentro de ellos. Hicimos una reducción de figuras de propósito general. En Sparc/Solaris teníamos a Ingram Micro-Arete, Access Distribution (anteriormente GE Access), Investrónica y Diasa, y les pedimos una propuesta de plan de negocio donde la inversión en desarrollar canal fuese primordial. Todos ellos tenían una labor de logística buena, por lo que la mejora no iba a ser muy significativa en ese punto, y por eso decidimos que tomaran esa vertiente. Para darle masa crítica suficiente, decidimos que había que reducir el número. Se inició un proceso de selección y se determinó la salida de uno de los tres, Ingram Micro-Arete.
¿Pero hubo más cambios?
- A partir de ahí, y por la gama de productos que tenemos, el software requiere un nivel de especialización concreto. Si les pedíamos a cada uno de los CDP que abriesen una división específica con un foto específico, a lo mejor tenían que hacer la consideración del retorno de la inversión realizada en ello. Esto, multiplicado por tres, sería difícilmente sostenible, por lo que decidimos hacer una selección y dejar una única figura, SDP, que se centrase en el negocio del software. No se trata de que vendan productos que otras figuras no vendan, porque todos nuestros mayoristas pueden vender todos los productos, por contrato. Pero hay algunos productos concretos que requieren un nivel de conocimiento suficiente para dar soporte preventa a todos los partners que los comercializan. Por eso buscamos un especialista que pudiera asumir esta función y la de reclutamiento de partners dentro de este mercado. Por último, para los productos x86, el VPD, que comercializa los sistemas Opteron y Solaris x86. Nuestros mayoristas de Sparc pueden vender estos productos, pero queríamos una figura con foco específico en esta tarea.
¿Por qué era necesaria esta figura?
- Porque al tratarse de una venta de volumen, entendemos que es diferente a las otras. El mercado al que va dirigido requiere una gestión de volumen, no de valor.
¿Sólo va a haber una única figura?
- Sí, de momento, sólo Access Distribution. Como requerimos un determinado volumen de inversión, tenemos que garantizarle durante un primer plazo un retorno de inversión para sostener el negocio. Entendemos que con foco específico, el crecimiento es exponencial, dados los resultados obtenidos hasta ahora. Entendemos que alguien tiene que desempeñar sólo esta tarea, porque no queremos ser un fabricante que tenga una división deficitaria y lo compense vendiendo impresoras o cartuchos de tinta. Queremos que todas nuestras unidades tengan rentabilidad por sí mismas, y por eso valoramos el compromiso, y todo lo que hagamos en este negocio lo haremos a través de ellos de forma específica. Además, tendrá que reclutar un nuevo canal de volumen que complemente a los que ya tenemos en otros segmentos.
¿Y en el futuro?
- No pretendemos que sea uno sólo. Cuando el negocio se dispare tendremos que valorar si el crecimiento se soporta en una figura o sería recomendable que existiera otra figura.
Paso a paso, y siguiendo el mismo orden, ¿qué aporta cada uno de los CDP? ¿Qué negocio representa?
- El reparto del negocio está muy equilibrado, si bien hay uno que es algo mayor que los otros dos. Tenemos la suerte de contar con unos mayoristas muy implicados en la propia Sun, con gran conocimiento de cómo estamos estructurados y cómo nos organizamos, y, además, tienen una relación muy estrecha con los partners que gestionan. Cada uno de ellos aporta un canal a través de quien se realizan las acciones de generación de demanda y a través de quien recibimos los pedidos. Access Distribution tiene una vertiente europea y es nuestro mayorista para Portugal. Nos aporta disponibilidad de material muy por encima de los demás, y las labores de acciones de desarrollo de negocio, algo común a los otros dos. Para nosotros, estas acciones son muy importante, y se
Recientemente terminado, el año 2004 ha sido muy movido para Sun en lo referente a su canal. ¿Qué valoración podemos hacer del mismo?
- Para nosotros coincide el final del año con la mitad de nuestro año fiscal. La buena noticia para nosotros, tanto para Sun como para la comunidad de partners, es que creemos que vamos a acabar muy bien el semestre. Hasta ahora, llevábamos nueve trimestres consecutivos de crecimiento desde el cambio de director general, y esperamos que éste sea el décimo, porque con las estimaciones de cierre que existen, creo que estaremos en los números. Una buena noticia, sobre todo porque mantenemos nuestro negocio con el canal.
¿Cuánto supone este negocio?
- Varía trimestre a trimestre, pero nunca baja del 65 por ciento de la subsidiaria. En alguna vertiente, como el negocio en Portugal, el cien por cien del mismo se hace a través del canal. Si estamos dentro de los objetivos, y mantenemos esta media de negocio con el canal, que algunos meses ha alcanzado el 80 por ciento, son buenas noticias para nuestra comunidad de partners, porque los planes de negocio conjuntos van cubriéndose.
¿Es política de compañía mantener este porcentaje de negocio a través del canal?
- Lo hemos ido manteniendo todos los años. Éste es mi séptimo año en Sun, y no recuerdo que hayamos bajado de un 55. Es más, en los últimos tres o cuatro años no hemos bajado del sesenta o sesenta y cinco por ciento. La tendencia natural es a trabajar con el canal. Si de algo nos alejamos es de competir con nuestro canal. De hecho, no tenemos una propuesta de servicios que compita con nuestro canal. Estamos centrados en la propuesta de sistemas, y todo lo de alrededor es negocio para nuestra comunidad de partners. Por eso, necesitamos un grupo de partners especializados capaces de dar soluciones de valor de algún tipo. Nosotros hacemos una propuesta, pero añadimos las de nuestros partners para completarla, porque no es nuestra vocación tener personal de consultoría. Por eso, necesitamos a nuestros partners para tener esa propuesta. Es más, estamos viendo cómo podemos incluir más a nuestros partners en alguna vertiente de negocio donde su presencia es más tangencial, como puede ser la Administración Pública, y es una tarea que debemos realizar
¿Qué tipo de empresas forman la comunidad iForce?
- Por escalafón, para nosotros hay una figura fundamental, el CDP. No nos gusta el término mayorista, porque va muy asociado a la optimización en la gestión de cajas. Nosotros decidimos que esa no era una figura que sólo por eso nos interesase. Debía aportar algo más. Por eso hablamos de un desarrollador de canal, de alguien capaz de hacer una gestión de un canal asociado y pudiese desarrollar negocio conjuntamente pensando en cuál es la propuesta de valor del partner y lo posicionase en las propuestas que podemos hacer a los clientes. A partir de ahí, hemos buscado algo de especialización dentro de ellos. Hicimos una reducción de figuras de propósito general. En Sparc/Solaris teníamos a Ingram Micro-Arete, Access Distribution (anteriormente GE Access), Investrónica y Diasa, y les pedimos una propuesta de plan de negocio donde la inversión en desarrollar canal fuese primordial. Todos ellos tenían una labor de logística buena, por lo que la mejora no iba a ser muy significativa en ese punto, y por eso decidimos que tomaran esa vertiente. Para darle masa crítica suficiente, decidimos que había que reducir el número. Se inició un proceso de selección y se determinó la salida de uno de los tres, Ingram Micro-Arete.
¿Pero hubo más cambios?
- A partir de ahí, y por la gama de productos que tenemos, el software requiere un nivel de especialización concreto. Si les pedíamos a cada uno de los CDP que abriesen una división específica con un foto específico, a lo mejor tenían que hacer la consideración del retorno de la inversión realizada en ello. Esto, multiplicado por tres, sería difícilmente sostenible, por lo que decidimos hacer una selección y dejar una única figura, SDP, que se centrase en el negocio del software. No se trata de que vendan productos que otras figuras no vendan, porque todos nuestros mayoristas pueden vender todos los productos, por contrato. Pero hay algunos productos concretos que requieren un nivel de conocimiento suficiente para dar soporte preventa a todos los partners que los comercializan. Por eso buscamos un especialista que pudiera asumir esta función y la de reclutamiento de partners dentro de este mercado. Por último, para los productos x86, el VPD, que comercializa los sistemas Opteron y Solaris x86. Nuestros mayoristas de Sparc pueden vender estos productos, pero queríamos una figura con foco específico en esta tarea.
¿Por qué era necesaria esta figura?
- Porque al tratarse de una venta de volumen, entendemos que es diferente a las otras. El mercado al que va dirigido requiere una gestión de volumen, no de valor.
¿Sólo va a haber una única figura?
- Sí, de momento, sólo Access Distribution. Como requerimos un determinado volumen de inversión, tenemos que garantizarle durante un primer plazo un retorno de inversión para sostener el negocio. Entendemos que con foco específico, el crecimiento es exponencial, dados los resultados obtenidos hasta ahora. Entendemos que alguien tiene que desempeñar sólo esta tarea, porque no queremos ser un fabricante que tenga una división deficitaria y lo compense vendiendo impresoras o cartuchos de tinta. Queremos que todas nuestras unidades tengan rentabilidad por sí mismas, y por eso valoramos el compromiso, y todo lo que hagamos en este negocio lo haremos a través de ellos de forma específica. Además, tendrá que reclutar un nuevo canal de volumen que complemente a los que ya tenemos en otros segmentos.
¿Y en el futuro?
- No pretendemos que sea uno sólo. Cuando el negocio se dispare tendremos que valorar si el crecimiento se soporta en una figura o sería recomendable que existiera otra figura.
Paso a paso, y siguiendo el mismo orden, ¿qué aporta cada uno de los CDP? ¿Qué negocio representa?
- El reparto del negocio está muy equilibrado, si bien hay uno que es algo mayor que los otros dos. Tenemos la suerte de contar con unos mayoristas muy implicados en la propia Sun, con gran conocimiento de cómo estamos estructurados y cómo nos organizamos, y, además, tienen una relación muy estrecha con los partners que gestionan. Cada uno de ellos aporta un canal a través de quien se realizan las acciones de generación de demanda y a través de quien recibimos los pedidos. Access Distribution tiene una vertiente europea y es nuestro mayorista para Portugal. Nos aporta disponibilidad de material muy por encima de los demás, y las labores de acciones de desarrollo de negocio, algo común a los otros dos. Para nosotros, estas acciones son muy importante, y se
