Haga crecer a tus partners para crecer usted mismo
En enero de 1998, 500 aliados estratégicos y partners de ventas del Baan Company, una de las empresas grandes de soluciones de software para empresas a nivel mundial, se reunieron en un Hotel. Mientras se acomodaban los asistentes y prestaron atención al podio, recibieron una gran noticia. "Nuestra meta es reducir nuestras propias acciones en las instalaciones Baan a un 20 por ciento", anunciaba Graham Sharman, entonces presidente de Baan Investment (actualmente catedrático de dirección de canales en la universidad de Eindhoven). "El 80 por ciento restante irá para vosotros, nuestros partners". Esto representó un cambio significativo. Desde este momento estaba claro que los partners eran parte crucial de la estrategia de Baan.
Esa noche, los partners de Baan fueron agasajados con más intensidad que antes. El presidente Jan Baan y el director Tom Tinsley se mezclaron en los aperitivos con representantes de Andersen Consulting, KPMG, IBM, HP, Oracle, Microsoft, Compaq, y muchas pequeñas compañías. Durante la subsiguiente cena, los máximos ejecutivos de Baan se dividieron por las distintas mesas, asegurándose que todos los invitados se sintieran entre los aliados estratégicos de Baan.
Dos meses más tarde, Jan Baan acudió a otro importante sector de la compañía, con otro importante asociado. Esta vez era el máximo líder de la industria: Bill Gates. Ocho meses antes, Gates y Baan habían formado una alianza, planificando algunos proyectos de colaboración. Ahora, delante de 3.500 clientes de Baan, Gates prometió a los congregados que juntos, Baan, Microsoft, y sus partners, iban a crear "un sistema nervioso digital" para el mundo de los negocios. "Los clientes se beneficiarán claramente de esta relación", dijo Gates, "bajando su coste de propiedad, aumentando la interoperatividad, y acelerando sus rendimientos".
Este pensamiento fue recogido por el profesor Graham Sharman. "Tu mandas un producto junto con dos o tres partes más. Y juntos, el grupo determina si el producto será útil a los clientes. La asociación es absolutamente fundamental para el triunfo de una compañía de software".
Así pues, vemos que el asociarse está alcanzando nuevos niveles en la industria del software.
Partnering en una nueva dimensión
A nivel mundial, las compañías de software se han percatado de la importancia crucial del partnering, de asociarse, de buscar partners. De hecho, en las encuestas se ha constatado que importantes compañías de software admiten abiertamente que, por si mismos, no pueden lograrlo. Estas relacionaron la importancia que los partners tenían para su producto estrella. El porcentaje era cerca del 30 por ciento más alto que en las empresas de software con menos éxito. De hecho, los partners ayudan a rellenar esos huecos en la tecnología, aceleran el tiempo de llegada al mercado, y aumentan la penetración del mercado. Las empresas de software incluso forman nuevas estructuras organizativas que denominan partner webs (redes de partners) que pueden contar con miles de sociedades.
Asimismo las empresas con éxito toman conciencia de que no sólo necesitan partners fuertes, sino que necesitan tener muchos. De hecho, vimos que las empresas con éxito tienen por término medio cuatro veces más partners que las empresas de menor éxito. Richard Roy, director gerente de la subsidiaria alemana de Microsoft, aseguró que más "del 50 por ciento de nuestro éxito se debe al partnering".
Y no es el único con esta opinión. En un número reciente del rotativo estadounidense New York Times, John Chambers, presidente y CEO de Cisco Sistems afirmó que nadie "lo puede ya lograr solo. Las empresas que no sepan practicar el partnering de verdad, se quedarán rezagadas".
Esfuerzos excepcionales para establecer sociedades
Cosechar los beneficios del partnering no es algo que se deja al azar. Las empresas con éxito entrenan y nutren sus partners cuidadosamente. En 1996, por ejemplo, SAP lanzó el SAP Partner Academy, la primera institución internacional de estudios superiores de esta índole. Aquí, consultores SAP de empresas externas asociadas asisten a cursillos de formación que duran cinco semanas. La academia es verdaderamente global, impartiendo clases en todas partes del mundo. En Asia, por ejemplo, se ofrecen cursillos en seis países distintos, que cubren temas que van desde la contabilidad financiera hasta la implantación acelerada de SAP. Al terminar las clases, los alumnos realizan un examen exigente de certificación SAP.
Pero SAP no es el único en ayudar en la formación de sus partners. Se descubrió que las empresas de software con éxito gastan un promedio del 1,4 por ciento de sus ingresos en la formación de sus partners, un 75 por ciento más que las empresas de menos éxito. En 1998, por ejemplo, Microsoft había invertido 600 millones de dólares al año en formación, certificación y apoyo de los promotores de partners, según un informe de la firma de seguros estadounidense Everen. Esto llega a ser más de un 5 por ciento de los ingresos de Microsoft para el año 1998. Solamente en Alemania, Microsoft tenía planes para formar 110.000 de sus partners de software y hardware, de desarrollo, y clientes en 1999.
Clubes de Partners VIP
Si bien la formación de los partners es importante, también lo es el mimar a los más importantes.
Además de la calidad de los partners de la empresa, la cantidad también tiene su importancia. De hecho, donde se diferencian de manera significativa las firmas de software de éxito de las firmas de menos éxito a menudo es en el número de partners que tengan. Las empresas de éxito tenían, por término medio, más de cuatro veces más partners que las empresas de menos éxito.
Durante 1997, Baan estaba firmando con tantos partners y tan rápidamente que un día en abril apareció un aviso en el tablón de anuncios que rezaba: veintisiete nuevos partners de negocios globales, incluyendo nombres tan destacados como Cap Gemini, Ernst & Young Technologies, Bell Canada, KPMG y Star Solutions.
SAP, mientras tanto, había crecido hasta tener varios centenares de partners entre empresas de software, hardware, tecnología y consultores para finales de 1998. Microsoft tenía más de 600 partners de ventas como partners de logotipo certificado y cientos de partners de hardware, sumando más de 1.000 en total.
Las empresas más pequeñas de software también valoran a los partners. Start-ups como Intershop, por ejemplo, contaba con casi 600 aliados a principios de 1999, incluyendo a Sun, HP, Coopers & Lybrand y Silicon Graphics. Great Plains Software, mientras tanto, tenían más de 1.000 partners de implementación.
Igualdad de partners
En la industria automovilística, sería casi impensable imaginar a los clientes decidiendo quién iba a hacer los frenos o los asientos para su nuevo automóvil y quién lo llevaría a cabo en el ensamblaje final. Pero el negocio del software es diferente. Muchos de los partners gozan de relaciones directas con sus clientes. Eso dista mucho de las relaciones tradicionales de distribuidor-fabricante.
En la instalaciones de soluciones comerciales, por ejemplo, los clientes tienen una gama donde escoger, no sólo entre los fabricantes de software - SAP, Baan, Oracle, Peoplesoft y otros – sino, además, pueden escoger en
Esa noche, los partners de Baan fueron agasajados con más intensidad que antes. El presidente Jan Baan y el director Tom Tinsley se mezclaron en los aperitivos con representantes de Andersen Consulting, KPMG, IBM, HP, Oracle, Microsoft, Compaq, y muchas pequeñas compañías. Durante la subsiguiente cena, los máximos ejecutivos de Baan se dividieron por las distintas mesas, asegurándose que todos los invitados se sintieran entre los aliados estratégicos de Baan.
Dos meses más tarde, Jan Baan acudió a otro importante sector de la compañía, con otro importante asociado. Esta vez era el máximo líder de la industria: Bill Gates. Ocho meses antes, Gates y Baan habían formado una alianza, planificando algunos proyectos de colaboración. Ahora, delante de 3.500 clientes de Baan, Gates prometió a los congregados que juntos, Baan, Microsoft, y sus partners, iban a crear "un sistema nervioso digital" para el mundo de los negocios. "Los clientes se beneficiarán claramente de esta relación", dijo Gates, "bajando su coste de propiedad, aumentando la interoperatividad, y acelerando sus rendimientos".
Este pensamiento fue recogido por el profesor Graham Sharman. "Tu mandas un producto junto con dos o tres partes más. Y juntos, el grupo determina si el producto será útil a los clientes. La asociación es absolutamente fundamental para el triunfo de una compañía de software".
Así pues, vemos que el asociarse está alcanzando nuevos niveles en la industria del software.
Partnering en una nueva dimensión
A nivel mundial, las compañías de software se han percatado de la importancia crucial del partnering, de asociarse, de buscar partners. De hecho, en las encuestas se ha constatado que importantes compañías de software admiten abiertamente que, por si mismos, no pueden lograrlo. Estas relacionaron la importancia que los partners tenían para su producto estrella. El porcentaje era cerca del 30 por ciento más alto que en las empresas de software con menos éxito. De hecho, los partners ayudan a rellenar esos huecos en la tecnología, aceleran el tiempo de llegada al mercado, y aumentan la penetración del mercado. Las empresas de software incluso forman nuevas estructuras organizativas que denominan partner webs (redes de partners) que pueden contar con miles de sociedades.
Asimismo las empresas con éxito toman conciencia de que no sólo necesitan partners fuertes, sino que necesitan tener muchos. De hecho, vimos que las empresas con éxito tienen por término medio cuatro veces más partners que las empresas de menor éxito. Richard Roy, director gerente de la subsidiaria alemana de Microsoft, aseguró que más "del 50 por ciento de nuestro éxito se debe al partnering".
Y no es el único con esta opinión. En un número reciente del rotativo estadounidense New York Times, John Chambers, presidente y CEO de Cisco Sistems afirmó que nadie "lo puede ya lograr solo. Las empresas que no sepan practicar el partnering de verdad, se quedarán rezagadas".
Esfuerzos excepcionales para establecer sociedades
Cosechar los beneficios del partnering no es algo que se deja al azar. Las empresas con éxito entrenan y nutren sus partners cuidadosamente. En 1996, por ejemplo, SAP lanzó el SAP Partner Academy, la primera institución internacional de estudios superiores de esta índole. Aquí, consultores SAP de empresas externas asociadas asisten a cursillos de formación que duran cinco semanas. La academia es verdaderamente global, impartiendo clases en todas partes del mundo. En Asia, por ejemplo, se ofrecen cursillos en seis países distintos, que cubren temas que van desde la contabilidad financiera hasta la implantación acelerada de SAP. Al terminar las clases, los alumnos realizan un examen exigente de certificación SAP.
Pero SAP no es el único en ayudar en la formación de sus partners. Se descubrió que las empresas de software con éxito gastan un promedio del 1,4 por ciento de sus ingresos en la formación de sus partners, un 75 por ciento más que las empresas de menos éxito. En 1998, por ejemplo, Microsoft había invertido 600 millones de dólares al año en formación, certificación y apoyo de los promotores de partners, según un informe de la firma de seguros estadounidense Everen. Esto llega a ser más de un 5 por ciento de los ingresos de Microsoft para el año 1998. Solamente en Alemania, Microsoft tenía planes para formar 110.000 de sus partners de software y hardware, de desarrollo, y clientes en 1999.
Clubes de Partners VIP
Si bien la formación de los partners es importante, también lo es el mimar a los más importantes.
Además de la calidad de los partners de la empresa, la cantidad también tiene su importancia. De hecho, donde se diferencian de manera significativa las firmas de software de éxito de las firmas de menos éxito a menudo es en el número de partners que tengan. Las empresas de éxito tenían, por término medio, más de cuatro veces más partners que las empresas de menos éxito.
Durante 1997, Baan estaba firmando con tantos partners y tan rápidamente que un día en abril apareció un aviso en el tablón de anuncios que rezaba: veintisiete nuevos partners de negocios globales, incluyendo nombres tan destacados como Cap Gemini, Ernst & Young Technologies, Bell Canada, KPMG y Star Solutions.
SAP, mientras tanto, había crecido hasta tener varios centenares de partners entre empresas de software, hardware, tecnología y consultores para finales de 1998. Microsoft tenía más de 600 partners de ventas como partners de logotipo certificado y cientos de partners de hardware, sumando más de 1.000 en total.
Las empresas más pequeñas de software también valoran a los partners. Start-ups como Intershop, por ejemplo, contaba con casi 600 aliados a principios de 1999, incluyendo a Sun, HP, Coopers & Lybrand y Silicon Graphics. Great Plains Software, mientras tanto, tenían más de 1.000 partners de implementación.
Igualdad de partners
En la industria automovilística, sería casi impensable imaginar a los clientes decidiendo quién iba a hacer los frenos o los asientos para su nuevo automóvil y quién lo llevaría a cabo en el ensamblaje final. Pero el negocio del software es diferente. Muchos de los partners gozan de relaciones directas con sus clientes. Eso dista mucho de las relaciones tradicionales de distribuidor-fabricante.
En la instalaciones de soluciones comerciales, por ejemplo, los clientes tienen una gama donde escoger, no sólo entre los fabricantes de software - SAP, Baan, Oracle, Peoplesoft y otros – sino, además, pueden escoger en
