“En Babel sentimos pasión por la tecnología. Lo que nos diferencia es la manera de transmitirla”

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Víctor Manuel Fernández / Imagen: Juan Márquez

Conoce el negocio y cuenta con la experiencia suficiente, acumulada durante décadas de trabajo en diferentes compañías, para saber qué se trae entre manos. Ahora, José de Ramón desembarca en Babel con el claro propósito de impulsar sus alianzas. Tiene claro cuáles y de qué manera establecerlas. Es lo que nos cuenta, entre otras cosas, en las siguientes líneas.

Su incorporación obedece al deseo de Babel de potenciar las colaboraciones y relaciones que mantiene con sus ‘partners’ y alianzas. Grosso modo, ¿cuáles son los primeros pasos que está dando en este sentido? 

—Asiente antes de contestar—: en Babel tenemos claro que nos encontramos en un momento estratégico para potenciar el uso de las alianzas con terceras compañías que puedan ser complementarias. Por eso nos estamos dedicando a identificar cuáles son las mejores opciones y de qué manera nos pueden ayudar a crecer o a generar más negocio. En consecuencia, se trata de desarrollar un negocio conjunto con aquellas compañías que proporcionen a Babel un valor añadido.

Ya que ha mencionado el valor añadido, desde su experiencia, ¿cómo han cambiado los servicios? ¿Considera que ahora mismo es el verdadero valor diferencia entre empresas? 

—Vuelve a asentir convencido—: sin lugar a dudas. Se trata de un modelo que ha evolucionado mucho en los últimos años. En mi opinión, partíamos de uno en el que había una necesidad de mercado compuesta de soluciones de nicho

Yo creo que partíamos de un modelo en el cual había una necesidad en el mercado, que se podía ir componiendo de diferentes productos de soluciones, soluciones de nicho o más concentradas quizás según el caso, y ahora nos encontramos con la aparición de una serie de tecnologías que están impactando de una manera muy directa sobre las iniciativas que tienen los clientes. Por eso, según quieran atacar la reducción de gastos, cómo atacar la mejora de la efectividad o sencillamente un time to market, ya cuenta con soluciones en el mercado. Es decir, soluciones muy dirigidas a temas muy concretos. Siempre digo que un cliente no soluciona un problema si no cree que lo tiene, puesto que existen soluciones muy orientadas a ese propósito. Con lo cual, estamos ante un cambio fundamental en el negocio, dado que las soluciones se diseñan ahora mismo para resolver necesidades.

¿Qué alianzas está buscando Babel? ¿Cuáles considera que serían las más determinantes para la compañía en este momento?

A ver, cuando se habla de alianzas, hay que establecer una distinción entre alianzas tácticas y estratégicas. Y, si quieres, te detallo en qué se diferencian unas y otras.

Adelante.

Las primeras, las llamadas tácticas, responden a necesidades puntuales que te puede pedir un cliente o demandar un mercado. Mientras que las estratégicas responden a tu necesidad de invertir y desarrollar una práctica. Babel se encuentra justo en esa situación en este momento definiendo cuáles son las alianzas tácticas y cuáles las estratégicas. Dentro de estas segundas, como te habrás podido imaginar, se encuentran Amazon Web Services (AWS), Microsoft, Appian… Es decir todas las que consideramos grandes y que resuelven problemas; y que están alineadas con los servicios de Babel. Por lo tanto, es en este tipo de alianzas en el que nos estamos enfocando.

Su incorporación se enmarca dentro de la estrategia de la compañía contemplada en el Plan Marte 2025. ¿Podría detallarnos en qué consiste y cuáles son sus objetivos?

Se trata de un plan que pretende situar a Babel en un siguiente estado, lo que supone estar hablando de una empresa con más de 5.000 empleados y una facturación superior a los 300 millones de euros y manteniendo siempre una rentabilidad y un EBIDTA entre el 10 y el 12%. Eso, por resumir, el

objetivo de ese plan para los territorios en los que Babel está presente. Entonces, mi incorporación responde al deseo de la compañía de utilizar las alianzas como palanca para ayudar a conseguir ese crecimiento. De ahí que nuestra pretensión sea la de enfocarnos en las alianzas que nos permitan conseguir ese volumen al que me he referido y, sobre todo, apalancarnos sobre este modelo para alcanzar los objetivos del Plan Marte 2025.

¿Cómo ayuda en ese caso su experiencia de contar con la perspectiva del cliente, como es el caso de Isban o en Santander Global Tech, con su perfil de consultor en empresas como PwC o IBM?

Modestamente, lo que puedo aportar es la experiencia de haber llevado los zapatos tanto del cliente como del consultor, e inclusive los de la empresa de software. No voy a aportar una visión de 360 grados porque ese es ya un tema muy manido —bromea—, ni tampoco voy a poner al cliente en el centro. De lo que se trata, insisto, es de entender qué le motiva y de qué manera podemos encauzar esa motivación para que beneficie a ambas partes. Sin olvidar que también pretendo poner un poco de sentido común en la gestión con los clientes. 

Más si cabe en un mundo que cambia a gran velocidad, caracterizado por un ecosistema y con figuras que antes era competidoras y que, aunque lo siguen siendo, también colaboran cuando es necesario…

Sí —asiente convencido—. Creo que en este mundo, no sólo desde el punto de vista de las alianzas sino del mismo negocio, te encuentras ya con empresas de telecomunicaciones que venden préstamos o bancos o venden televisores. Con lo cual es razonable pensar que quien probablemente era tu enemigo ahora se complemente contigo. Estamos en un mundo en el que las reglas del juego cambian de una manera muy rápida, lo que da lugar a ecosistemas muy vivos que se alimentan de múltiples maneras. Siempre teniendo en cuenta que aquí el centro es el cliente. Eso implica alinearte con una serie de partners que sean capaces en cada momento de conjuntar diferentes propuestas para lo que necesite, bien sea reducir gastos, a sacar un producto más rápido, etcétera. Eso es el ecosistema. Hace unos días hablé con un directivo de banca y me contaba precisamente eso, que la figura que hace unos años era su gran competencia ahora se ha convertido en un parte complementaria de su negocio.

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