SOA aplicado al Canal de Distribucion TIC; eficiencia de procesos
Gestionar correctamente los recursos de personal y evitar situaciones de caos organizacional son los principales motivos que están llevando a, cada vez más empresas, a demandar mejoras de sus procesos de negocio. Por tanto, y con objeto de simplificar los procesos manuales de negocio, existen diferentes fórmulas para identificar y restar ineficiencias en los procesos. Lógicamente, cada uno de estos supuestos conlleva una serie de riesgos a valorar.
Las organizaciones empresariales demandan cada vez más y con mayor frecuencia la mejora de sus procesos de negocio. Uno de los motivos fundamentales es la escasez o el correcto dimensionamiento de sus recursos de personal, y otro importante es la existencia de un fuerte componente de manualidad en su ejecución. La ejecución de procesos de forma artesanal resta efectividad a las organizaciones y genera micro situaciones de caos organizacional que desembocan en una pérdida de capacidad de gestión del negocio. Esta situación crea en los individuos un estado constante de frustración que impide su evolución profesional y hace que las empresas se desprendan de uno de sus principales activos: la capacidad de innovar.
Diferentes opciones
En este punto llegamos a la primera conclusión en la que uno de los objetivos de cualquier organización debe ser la miniaturización de procesos manuales de negocio, estableciendo sistemas de ejecución potentes, versátiles y desarrollados acorde con las necesidades de la empresa. Para ello es difícil poder evaluarlos en un contexto amplio adoptando una posición con perspectiva global si no podemos salir de la vorágine diaria que genera nuestra actividad. Las fórmulas actualmente utilizadas pasan por implicar o crear departamentos internos cuyo cometido es identificar y restar ineficiencias en procesos, así como externalizar totalmente esta gestión hacia empresas externas ajenas a nuestro negocio. Cada uno de estos supuestos conlleva una serie de riesgos a valorar que consideramos importantes. En el primer caso partimos de una premisa clara, y es que el personal cualificado en el que recaería esta responsabilidad suelen ser profesionales claves por su trabajo en las organizaciones, esto es, responsables de áreas comerciales, financieras, operaciones y técnicas. Desmembrar una unidad de negocio retirando a sus figuras más cualificadas para acometer semejante tipo de proyecto generaría, aún más si cabe, ineficiencias organizativas, por lo que esta opción por si sola no la consideramos viable. En el segundo caso sobre la externalización total debemos recordar que quien mejor conoce nuestro negocio somos nosotros mismos, por lo que confiar plenamente semejante tarea en un tercero supone un riesgo en la obtención de resultados. El aspecto positivo en este caso se ve reflejado en la aportación de ideas que los especialistas externos pueden aportar por haber trabajado sobre esta problemática en otras empresas, pero esto puede llevar al error de intentar estandarizar la aplicación de metodologías, algo no recomendable pues cada empresa es única y exclusiva y los modelos aplicados en otras nunca son aplicables al cien por cien.
Alternativa mixta
El modelo que nosotros recomendamos corresponde a una alternativa mixta, esto es, implicar personal representativo de la organización para mostrar los actuales procesos de negocio a los especialistas externos, quienes nos ofrecerán esa perspectiva de la que hoy por hoy no disponemos a nivel interno. Ellos se encargarán de una parte fundamental: aportar ideas. La adaptabilidad de esas ideas o propuestas de mejora deben ser aplicadas de manera conjunta por el personal interno y los especialistas externos sobre la base actual de procesos ineficientes de la organización. Sólo de esta forma se podrán obtener unos resultados óptimos acordes con las expectativas creadas.
En este punto llegamos a la segunda conclusión: SOA. ¿Qué nos aporta el término SOA (Services Oriented Architecture) a esta situación? Fundamentalmente cuatro valores:
1–Disponibilidad de información interna y externa
2–Fluidez en su tratamiento
3–Sistemas lógicos y físicos alineados que soporten el rendimiento y manejo de aquélla
4–Capacidad de aprovechar todos los recursos de la empresa
SOAA
En cualquier empresa, por pequeña que sea, la disponibilidad de información conlleva la generación y disponibilidad de conocimiento, indispensable para fomentar la innovación en nuestros métodos de trabajo. La fluidez con la que esta información esté disponible representa en muchas ocasiones, y concretamente en mayoristas de TI, un elemento determinante de ventaja competitiva al facilitar ajustes del negocio en bandas muy estrechas que permite el mercado. La anticipación a una situación determinada puede ser la diferencia entre perder mucho o no ganar nada. Esta información debe estar soportada por los sistemas lógicos y físicos que actualmente existen en el negocio (en la medida de lo posible), evitando desmantelar la infraestructura tecnológica de la empresa para afrontar no una mejora de nuestros procesos sino una revolución interna en la compañía. Este hecho conlleva a la generación de una capacidad que pueden aportar los especialistas externos para aprovechar todos los recursos posibles de la empresa.
Si los anteriores factores se cumplen consideramos la evolución del concepto SOA hacia el concepto SOAA (Services Oriented Adapted Architecture) donde no sólo se mejoran los procesos de negocio, y por ende la efectividad de la compañía por la aplicación de SOA, sino que además se consiguen estos mismos objetivos con los recursos e infraestructura actualmente disponibles.
Para mostrar una síntesis de la metodología de evaluación y cambio de procesos, planteamos la siguiente matriz de triple entrada en la cual representamos el nombre y anatomía de los procesos versus el ciclo idea-beneficio que se persigue en los mismos. De esta representación se derivan las reglas de negocio aplicables para la medición y control de los procesos determinados.
Mostramos a continuación un sencillo ejemplo del enlace de procesos que se requiere en un alta de cliente bajo una regla de negocio (objetivo) determinada.
Las organizaciones empresariales demandan cada vez más y con mayor frecuencia la mejora de sus procesos de negocio. Uno de los motivos fundamentales es la escasez o el correcto dimensionamiento de sus recursos de personal, y otro importante es la existencia de un fuerte componente de manualidad en su ejecución. La ejecución de procesos de forma artesanal resta efectividad a las organizaciones y genera micro situaciones de caos organizacional que desembocan en una pérdida de capacidad de gestión del negocio. Esta situación crea en los individuos un estado constante de frustración que impide su evolución profesional y hace que las empresas se desprendan de uno de sus principales activos: la capacidad de innovar.
Diferentes opciones
En este punto llegamos a la primera conclusión en la que uno de los objetivos de cualquier organización debe ser la miniaturización de procesos manuales de negocio, estableciendo sistemas de ejecución potentes, versátiles y desarrollados acorde con las necesidades de la empresa. Para ello es difícil poder evaluarlos en un contexto amplio adoptando una posición con perspectiva global si no podemos salir de la vorágine diaria que genera nuestra actividad. Las fórmulas actualmente utilizadas pasan por implicar o crear departamentos internos cuyo cometido es identificar y restar ineficiencias en procesos, así como externalizar totalmente esta gestión hacia empresas externas ajenas a nuestro negocio. Cada uno de estos supuestos conlleva una serie de riesgos a valorar que consideramos importantes. En el primer caso partimos de una premisa clara, y es que el personal cualificado en el que recaería esta responsabilidad suelen ser profesionales claves por su trabajo en las organizaciones, esto es, responsables de áreas comerciales, financieras, operaciones y técnicas. Desmembrar una unidad de negocio retirando a sus figuras más cualificadas para acometer semejante tipo de proyecto generaría, aún más si cabe, ineficiencias organizativas, por lo que esta opción por si sola no la consideramos viable. En el segundo caso sobre la externalización total debemos recordar que quien mejor conoce nuestro negocio somos nosotros mismos, por lo que confiar plenamente semejante tarea en un tercero supone un riesgo en la obtención de resultados. El aspecto positivo en este caso se ve reflejado en la aportación de ideas que los especialistas externos pueden aportar por haber trabajado sobre esta problemática en otras empresas, pero esto puede llevar al error de intentar estandarizar la aplicación de metodologías, algo no recomendable pues cada empresa es única y exclusiva y los modelos aplicados en otras nunca son aplicables al cien por cien.
Alternativa mixta
El modelo que nosotros recomendamos corresponde a una alternativa mixta, esto es, implicar personal representativo de la organización para mostrar los actuales procesos de negocio a los especialistas externos, quienes nos ofrecerán esa perspectiva de la que hoy por hoy no disponemos a nivel interno. Ellos se encargarán de una parte fundamental: aportar ideas. La adaptabilidad de esas ideas o propuestas de mejora deben ser aplicadas de manera conjunta por el personal interno y los especialistas externos sobre la base actual de procesos ineficientes de la organización. Sólo de esta forma se podrán obtener unos resultados óptimos acordes con las expectativas creadas.
En este punto llegamos a la segunda conclusión: SOA. ¿Qué nos aporta el término SOA (Services Oriented Architecture) a esta situación? Fundamentalmente cuatro valores:
1–Disponibilidad de información interna y externa
2–Fluidez en su tratamiento
3–Sistemas lógicos y físicos alineados que soporten el rendimiento y manejo de aquélla
4–Capacidad de aprovechar todos los recursos de la empresa
SOAA
En cualquier empresa, por pequeña que sea, la disponibilidad de información conlleva la generación y disponibilidad de conocimiento, indispensable para fomentar la innovación en nuestros métodos de trabajo. La fluidez con la que esta información esté disponible representa en muchas ocasiones, y concretamente en mayoristas de TI, un elemento determinante de ventaja competitiva al facilitar ajustes del negocio en bandas muy estrechas que permite el mercado. La anticipación a una situación determinada puede ser la diferencia entre perder mucho o no ganar nada. Esta información debe estar soportada por los sistemas lógicos y físicos que actualmente existen en el negocio (en la medida de lo posible), evitando desmantelar la infraestructura tecnológica de la empresa para afrontar no una mejora de nuestros procesos sino una revolución interna en la compañía. Este hecho conlleva a la generación de una capacidad que pueden aportar los especialistas externos para aprovechar todos los recursos posibles de la empresa.
Si los anteriores factores se cumplen consideramos la evolución del concepto SOA hacia el concepto SOAA (Services Oriented Adapted Architecture) donde no sólo se mejoran los procesos de negocio, y por ende la efectividad de la compañía por la aplicación de SOA, sino que además se consiguen estos mismos objetivos con los recursos e infraestructura actualmente disponibles.
Para mostrar una síntesis de la metodología de evaluación y cambio de procesos, planteamos la siguiente matriz de triple entrada en la cual representamos el nombre y anatomía de los procesos versus el ciclo idea-beneficio que se persigue en los mismos. De esta representación se derivan las reglas de negocio aplicables para la medición y control de los procesos determinados.
Mostramos a continuación un sencillo ejemplo del enlace de procesos que se requiere en un alta de cliente bajo una regla de negocio (objetivo) determinada.
