Productividad en mayoristas: control de la tasa de retorno sobre nuevos acuerdos con fabricantes
Como continuación del artículo anterior dedicado a la mejora y medición de elementos de misión crítica para mejorar la productividad en integradores TI, en este número queremos dirigirnos a una de las figuras clave en la distribución tecnológica: el mayorista.
Son numerosas las posibilidades de distribución de productos de nuevos fabricantes que se le ofrece permanentemente al mayorista. En este sentido distinguimos dos tipos de acuerdos de distribución; el considerado de volumen o fullfilment y el modelo de distribución complementario.
En el primer caso la firma de un acuerdo de este tipo aporta un importante volumen de facturación con márgenes modestos y ofrece la posibilidad de entrar en nuevos mercados o generar mayores ventas en cuentas ya existentes. La complementariedad al catálogo actual del mayorista normalmente se produce, pero en este tipo de acuerdos es importante medir la adecuada contribución de margen versus el consumo de recursos de la organización para tal final. No siempre la recompensa obtenida es directamente proporcional a la tensión generada en el negocio del mayorista. El plazo de adaptación del nuevo fabricante al resto de productos es relativamente rápido y su comercialización también.
En el segundo tipo de acuerdo se produce una aportación consistente y complementaria al catálogo del mayorista que le permitirá acceder con cierta inmediatez a nuevas áreas de negocio en sus clientes actuales. El acceso a nuevos mercados también se producirá, pero el retorno más importante y sostenible vendrá dado de sus clientes actuales al atraer un flujo de negocio ajeno hasta el momento. En este caso la asignación de recursos será más cualitativa que cuantitativa siendo mayor la dedicación de esfuerzos en la correcta capacitación del personal que moverá esta línea de negocio.
En cualquiera de los dos tipos de distribución resulta crítico vigilar los primeros pasos de andadura para evitar el abandono de interés por parte del mayorista y del Fabricante. En la actualidad y a la vista de una ingente oferta de fabricantes de tecnología, es fundamental reflexionar profundamente antes de llevar a cabo cualquier movimiento en este sentido. Es más difícil deshacer una decisión equivocada que decidir tarde, considerando principalmente la escasa disponibilidad de recursos en los mayoristas. Por ello y centrándonos en el segundo tipo de distribución complementaria por la complejidad que conlleva, en las siguientes líneas mostramos un modelo empírico de Productividad mayorista por Fabricante representado al que hemos llamado Factor PMxF. Este modelo permite medir en el tiempo la tasa de retorno que genera este tipo de acuerdos en función de las expectativas creadas, siendo esta tasa un elemento fundamental para ambas partes que mostrará si realmente se están obteniendo los resultados esperados y no siendo el caso, identificará desajustes producidos para corregir desviaciones.
Pero para ello mostramos en la Figura 1 el ciclo de adopción de nuevos fabricantes en el catálogo del mayorista.
Asimismo identificamos cuatro áreas de actuación sobre las que pivotará el éxito de la representación del nuevo fabricante. Cada una de estas áreas se constituye como elementos de misión crítica en el negocio, y por tanto de su correcta gestión se derivará el éxito en el cumplimiento de las expectativas creadas. Estos elementos son los siguientes:
Marketing y comunicación
Con la entrada de un nuevo fabricante en la oferta del mayorista, la promoción de aquél debe realizarse de manera progresiva con una dedicación intensa de fondos inicial que requiere estar acompasada con el conocimiento adquirido del producto por la organización. En numerosas ocasiones las acciones de marketing son dirigidas de forma tan intensa que cuando son demandadas por un cliente el conocimiento es escaso e insuficiente, lo cual cuestiona la capacidad del mayorista sobre el producto.
En la Figura 2 mostramos el modelo progresivo de inversión en marketing cuyos importes resultarán de aplicar los porcentajes señalados sobre los fondos disponibles.
Integración interna del producto
El siguiente elemento de misión crítica se refiere a la correcta integración del producto dentro del conjunto existentes en el mayorista. Para ello es necesario realizar tres acciones simultáneamente:
- Re-definición del perfil del portafolio del mayorista.
- Adquisición del know-how técnico necesario por parte del personal que liderará esta nueva línea de negocio.
- Integración del personal a nivel de RRHH dentro del equipo ya existente, siempre que se trate de nuevas contrataciones.
Cada acción tiene una importancia notable y necesariamente debe prestarse la máxima atención a cada una tanto en plazo como en forma de ejecución.
La adquisición de conocimiento del producto debe ser progresiva con una fuerte inversión en tiempo inicial alcanzando los siguientes niveles de conocimiento (ver Figura 3).
Desarrollo comercial
La correcta ejecución del punto anterior otorgará un apalancamiento comercial interno en la organización al nuevo fabricante que hará que todo el equipo comercial del mayorista ofrezca al mercado el nuevo portafolio en su conjunto. Su nivel de interlocución con clientes en la venta del nuevo producto será limitado, pero ello despertará el interés suficiente como para derivar un potencial cliente interesado a los nuevos responsables de esa línea de negocio. En cualquier caso el coste derivado de las acciones comerciales realizadas no debe superar los siguientes porcentajes calculados sobre el objetivo de venta del nuevo fabricante (ver Figura 4).
Aumento de negocio
En función de los elementos anteriores se diseña la facturación progresiva esperada que estará sustentada en el plan de negocio acordado con el fabricante. Incluso puede establecerse un objetivo interno en el mayorista más agresivo con el fin de ofrecer una consecución de objetivos en menor plazo al esperado, mejorando así la tasa de retorno del acuerdo hacia el fabricante.
Consideramos un cumplimiento de objetivos proporcional en función de los valores obtenidos de multiplicar cada uno de ellos por el objetivo global anual (ver Figura 5).
Tasa de retorno
Manejando conjuntamente estos cuatro elementos de misión crítica en las proporciones establecidas, obtendremos una tasa de retorno del nuevo acuerdo de distribución complementaria que permitirá monitorizar en el tiempo la obtención de la productividad objetivo. Y más importante aún, medir e identificar desviaciones en la dedicación de recursos a la viabilidad del proyecto. En otras palabras tangibilizar lo intangible para cuantificar económicamente las expectativas y consecución de éstas.
Así las tasas de retorno progresivas esperadas serán las siguientes, cuyo cálculo detallaremos a continuación (ver Figura 6):
Cálculo de la tasa de retorno del acuerdo
El modelo es totalmente configurable por el mayorista, ofreciendo como valores de referencia los anteriores. Todos ellos deben resumirse en una tabla referencial para facilitar la comparativa con los resultados obtenidos.
A modo de ejemplo, en la tabla mostramos un esquema, donde los datos reflejados en la parte izquierda muestran los valores objetivos establecidos. En la parte derecha se muestra un ejemplo de resultados conseguidos de
Son numerosas las posibilidades de distribución de productos de nuevos fabricantes que se le ofrece permanentemente al mayorista. En este sentido distinguimos dos tipos de acuerdos de distribución; el considerado de volumen o fullfilment y el modelo de distribución complementario.
En el primer caso la firma de un acuerdo de este tipo aporta un importante volumen de facturación con márgenes modestos y ofrece la posibilidad de entrar en nuevos mercados o generar mayores ventas en cuentas ya existentes. La complementariedad al catálogo actual del mayorista normalmente se produce, pero en este tipo de acuerdos es importante medir la adecuada contribución de margen versus el consumo de recursos de la organización para tal final. No siempre la recompensa obtenida es directamente proporcional a la tensión generada en el negocio del mayorista. El plazo de adaptación del nuevo fabricante al resto de productos es relativamente rápido y su comercialización también.
En el segundo tipo de acuerdo se produce una aportación consistente y complementaria al catálogo del mayorista que le permitirá acceder con cierta inmediatez a nuevas áreas de negocio en sus clientes actuales. El acceso a nuevos mercados también se producirá, pero el retorno más importante y sostenible vendrá dado de sus clientes actuales al atraer un flujo de negocio ajeno hasta el momento. En este caso la asignación de recursos será más cualitativa que cuantitativa siendo mayor la dedicación de esfuerzos en la correcta capacitación del personal que moverá esta línea de negocio.
En cualquiera de los dos tipos de distribución resulta crítico vigilar los primeros pasos de andadura para evitar el abandono de interés por parte del mayorista y del Fabricante. En la actualidad y a la vista de una ingente oferta de fabricantes de tecnología, es fundamental reflexionar profundamente antes de llevar a cabo cualquier movimiento en este sentido. Es más difícil deshacer una decisión equivocada que decidir tarde, considerando principalmente la escasa disponibilidad de recursos en los mayoristas. Por ello y centrándonos en el segundo tipo de distribución complementaria por la complejidad que conlleva, en las siguientes líneas mostramos un modelo empírico de Productividad mayorista por Fabricante representado al que hemos llamado Factor PMxF. Este modelo permite medir en el tiempo la tasa de retorno que genera este tipo de acuerdos en función de las expectativas creadas, siendo esta tasa un elemento fundamental para ambas partes que mostrará si realmente se están obteniendo los resultados esperados y no siendo el caso, identificará desajustes producidos para corregir desviaciones.
Pero para ello mostramos en la Figura 1 el ciclo de adopción de nuevos fabricantes en el catálogo del mayorista.
Asimismo identificamos cuatro áreas de actuación sobre las que pivotará el éxito de la representación del nuevo fabricante. Cada una de estas áreas se constituye como elementos de misión crítica en el negocio, y por tanto de su correcta gestión se derivará el éxito en el cumplimiento de las expectativas creadas. Estos elementos son los siguientes:
Marketing y comunicación
Con la entrada de un nuevo fabricante en la oferta del mayorista, la promoción de aquél debe realizarse de manera progresiva con una dedicación intensa de fondos inicial que requiere estar acompasada con el conocimiento adquirido del producto por la organización. En numerosas ocasiones las acciones de marketing son dirigidas de forma tan intensa que cuando son demandadas por un cliente el conocimiento es escaso e insuficiente, lo cual cuestiona la capacidad del mayorista sobre el producto.
En la Figura 2 mostramos el modelo progresivo de inversión en marketing cuyos importes resultarán de aplicar los porcentajes señalados sobre los fondos disponibles.
Integración interna del producto
El siguiente elemento de misión crítica se refiere a la correcta integración del producto dentro del conjunto existentes en el mayorista. Para ello es necesario realizar tres acciones simultáneamente:
- Re-definición del perfil del portafolio del mayorista.
- Adquisición del know-how técnico necesario por parte del personal que liderará esta nueva línea de negocio.
- Integración del personal a nivel de RRHH dentro del equipo ya existente, siempre que se trate de nuevas contrataciones.
Cada acción tiene una importancia notable y necesariamente debe prestarse la máxima atención a cada una tanto en plazo como en forma de ejecución.
La adquisición de conocimiento del producto debe ser progresiva con una fuerte inversión en tiempo inicial alcanzando los siguientes niveles de conocimiento (ver Figura 3).
Desarrollo comercial
La correcta ejecución del punto anterior otorgará un apalancamiento comercial interno en la organización al nuevo fabricante que hará que todo el equipo comercial del mayorista ofrezca al mercado el nuevo portafolio en su conjunto. Su nivel de interlocución con clientes en la venta del nuevo producto será limitado, pero ello despertará el interés suficiente como para derivar un potencial cliente interesado a los nuevos responsables de esa línea de negocio. En cualquier caso el coste derivado de las acciones comerciales realizadas no debe superar los siguientes porcentajes calculados sobre el objetivo de venta del nuevo fabricante (ver Figura 4).
Aumento de negocio
En función de los elementos anteriores se diseña la facturación progresiva esperada que estará sustentada en el plan de negocio acordado con el fabricante. Incluso puede establecerse un objetivo interno en el mayorista más agresivo con el fin de ofrecer una consecución de objetivos en menor plazo al esperado, mejorando así la tasa de retorno del acuerdo hacia el fabricante.
Consideramos un cumplimiento de objetivos proporcional en función de los valores obtenidos de multiplicar cada uno de ellos por el objetivo global anual (ver Figura 5).
Tasa de retorno
Manejando conjuntamente estos cuatro elementos de misión crítica en las proporciones establecidas, obtendremos una tasa de retorno del nuevo acuerdo de distribución complementaria que permitirá monitorizar en el tiempo la obtención de la productividad objetivo. Y más importante aún, medir e identificar desviaciones en la dedicación de recursos a la viabilidad del proyecto. En otras palabras tangibilizar lo intangible para cuantificar económicamente las expectativas y consecución de éstas.
Así las tasas de retorno progresivas esperadas serán las siguientes, cuyo cálculo detallaremos a continuación (ver Figura 6):
Cálculo de la tasa de retorno del acuerdo
El modelo es totalmente configurable por el mayorista, ofreciendo como valores de referencia los anteriores. Todos ellos deben resumirse en una tabla referencial para facilitar la comparativa con los resultados obtenidos.
A modo de ejemplo, en la tabla mostramos un esquema, donde los datos reflejados en la parte izquierda muestran los valores objetivos establecidos. En la parte derecha se muestra un ejemplo de resultados conseguidos de
