DISTRIBUCIÓN | Artículos | 15 MAR 2000

"Es imposible liderar el mercado del PC y tener una cuenta de resultados saneada"

Juan R. Melara.
Cada año por estas fechas, las consultoras emiten su veredicto sobre lo ocurrido en el año anterior. Este año, el veredicto ha dicho que IBM ha abandonado también el segundo puesto como suministrador de PC, pasando a la tercera posición, por detrás de Compaq y HP. Para conocer de cerca el porqué de todo ello y la estrategia de este fabricante para el año en curso, Dealer World 15 entrevistó a Ángel Huerta, director general de sistemas personales de IBM.

IDC ha dictado sentencia. IBM ha pasado al tercer puesto en el mercado español del PC, con un crecimiento del 5 por ciento cuando el mercado lo ha hecho en torno a un 18. ¿Cuál es la explicación a esta situación?
- Si nos centramos en las unidades vendidas es innegable que la situación está así, si miramos otros parámetros como es la facturación, puedo decir que en el año 99 hemos tenido un crecimiento récord de la cifra de facturación en lo que a sistemas personales se refiere, donde hemos crecido un 30 por ciento. Pero una vez señalado esto, he de decir también que la caída se debe, fundamentalmente, a haber vendido menos equipos de sobremesa que los que ha vendido el mercado. Cuando realizamos una disección de las distintas familias de producto, resulta que hemos crecido más que el mercado en servidores y más del doble que el mercado en unidades portátiles, y que hemos crecido menos que el mercado en equipos de sobremesa y en equipos de consumo. Esta combinación, de mayor crecimiento en los segmentos que más ayudan a la facturación, nos ha hecho cerrar un año espectacular en lo que a crecimiento de facturación se refiere y, lo que es más importante, en la cuenta de resultados.

¿Se siente bien IBM por lo tanto con los resultados cosechados?
- He aprendido que mientras no cambie el modelo de negocio en el PC, estar en el puesto de liderazgo tiene muchos más inconvenientes que ventajas para el fabricante. El primer lugar a base de que la cuenta de resultados se deteriore, creo que no es un espacio confortable en el que estar de manera permanente.

¿Quiere decir que IBM ha renunciado a ser número uno?
- Sí, en pro de la rentabilidad.

¿Es imposible liderar el mercado PC y ser rentable?
- Puedo estar equivocado, evidentemente, pero tal cual está concebido el modelo actual del PC ser número uno en ventas se paga económicamente. Puede parecer una explicación asertiva, pero es a la conclusión a la que he llegado después de 10 años en este negocio del PC.

¿Cuáles son los factores del modelo actual del PC a los que culpa de esa falta de rentabilidad?
- Desde mi punto de vista son tres: los cortos ciclos tecnológicos del producto, que este modelo tiene un único proveedor tecnológico, y las condiciones de cadena de suministro del modelo. Todos estos elementos hacen que el suministro de equipos desde el fabricante hasta el cliente que demanda una solución incluya una serie de inflexibilidades que dificultan todo el proceso. Al final, la discusión que se plantea es que en este modelo todos discutimos por un bien que es escaso, el margen. Si, además, a esto le añadimos que en los últimos años hemos vivido situaciones de grandes inventarios, a veces por encima incluso de las necesidades que origina la demanda, y con la única intención de salir bien posicionado finalmente en la foto de venta de equipos, concluyo que o cambia algo en el modelo a fin de corregir dichas inflexibilidades, o es complicado estar en el número uno de venta de equipos. La mayor parte de fabricantes que están en el negocio de venta de PC pueden sentirse orgullosos de muchas cosas, pero no creo que una de ellas sea la situación de su cuenta de resultados. Durante mucho tiempo he pensado que en IBM éramos mucho más ineficientes que nuestros competidores en el negocio del PC, pero cada vez tengo menos claro que sea así. Cada vez estoy más en la certeza de que la mayor parte de las ineficiencias no están en el fabricante.

¿Dónde están?
- En la inflexibilidad de los procesos de planificación de la demanda. El fabricante tiene que hacer la planificación porque la exige el proveedor de tecnología para adaptarse a una determinada demanda, pero si esto lo unimos al ciclo tecnológico resulta que muchas veces el fabricante se encuentra con una serie de productos, en medio del cambio de un ciclo tecnológico, y con la inflexibilidad que existe ya que tienes que hacer el aprovisionamiento con mucha antelación, y el resultado es que el precio que hay que pagar es la salud de la cuenta de resultados.

¿Cuál es la razón de que todo el sector parezca coincidir en que Dell es la empresa que mejor ha solucionado esta situación?
- Dell ha hecho dos cosas. por un lado, optimizar la cadena de suministro. Han optimizado dos partes importantes, por un lado, la de diseño y desarrollo del producto, porque innovación –aceptémoslo- prácticamente no la tienen, y eso produce unas economías que se trasladan al precio. Y en segundo lugar que son muy eficientes como operador logístico, y eso también es importante a la hora de influir en el precio.

¿Cuándo habla de logística quiere decir que considera que la comercialización directa de Dell es más eficiente?
- No, me refiero fundamentalmente a su relación con el proveedor de tecnología está más optimizada. Donde menos hay que buscar las ineficiencias es en el canal de distribución, ya que siempre encuentras un operador que, sea cual sea el valor añadido que de, lo hace de forma más eficiente que el fabricante. La discusión tiene que ser anterior al canal de distribución, y es el fabricante el que tiene que mirar hacia atrás para ver dónde puede realizar las optimizaciones del proceso y eso afecta a áreas como la investigación, el desarrollo y en su relación con el llamado proveedor de tecnología.

Primero HP, y ahora Compaq, han apostado por que el canal de distribución realice la integración final de equipo en España. ¿Cuál es la estrategia de IBM en esta área?
- Considero que en un mercado como el europeo, la mejor forma de solventar las ineficiencias no es distribuir entre una serie de partners de los distintos países que conforman la región de EMEA módulos o componentes de un conjunto terminado, ya que al final no sé si tiene más ventajas o inconvenientes. De ahí se derivan una serie de problemas como obsolescencias de los materiales que tienes distribuidos, e incluso problemas relacionados con la distribución de los materiales y el control y gestión de los mismos. Otro tema es que el fabricantes es bueno en unas cosas, y el canal de distribución lo es en otras, y sí es recomendable una externalización de funciones. En Estados Unidos la fórmula es relativamente fácil, aunque en Europa dudo de que sea el modelo que perdure, ya que es un conjunto de varias decenas de países, con distintas lenguas incluso en cada país, que origina una serie de problemas de logística importantes que pueden incluso acrecentar los que plantea el propio ciclo tecnológico del que hablábamos. Pero no podemos sacar de toda esta consideración el tema de las economías de escala, y pienso que a nivel de país no se producen economías de escala.

¿Qué propone entonces IBM?
- Independientemente de los proveedores tecnológicos que existan, la parte de investigaci

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