DISTRIBUCIÓN | Artículos | 01 JUL 2002

Carlos Dominique, director general de Ascential Software Ibérica: "Queremos aprovechar el mejor posicionamiento de cada uno de nuestros partners, tanto a nivel geográfico como a nivel sectorial"

Miguel A. Gómez.
Los cambios en el modelo de negocio de las compañías pueden acometerse de dos formas, de una forma paulatina mediante una transición pausada, o bien, como se suele decir, cortando por lo sano. Ésta fue la forma elegida por Informix, ahora Ascential Software, cuando el pasado año decidieron vender todo el negocio de bases de datos a IBM para centrarse en unos segmentos de mercado que les aseguraban una rentabilidad de negocio más interesante. Para conocer de cerca cómo se ha producido este cambio, qué implicaciones ha tenido para el canal de distribución y, sobre todo, qué proyectos tiene en marcha este fabricante, quisimos entrevistar a Carlos Dominique, director general de la firma en nuestro país.

El año 2001, un punto de inflexión
Tal y como nos explicaba Carlos Dominique, “en general, en toda la corporación, el pasado año fue un momento de muchos cambios. Comenzamos una reorganización muy fuerte, cambios importantes en la cúpula directiva en Estados Unidos, y hubo un cambio en el negocio. Realmente, cambió la compañía. En el mes de abril anunciamos la venta del negocio de bases de datos a IBM, lo que hasta la fecha había sido el núcleo del negocio en la empresa desde su fundación. Esto suponía cambios tan importantes como que fueron a IBM más de 4.000 empleados. Fue una operación muy grande, y nos ayudó de una manera definitiva a posicionar el resto de negocio, lo que era el área de soluciones, como el centro de nuestros esfuerzos”.
Para salir de un mercado, nos explica Carlos Dominique, “hay dos formas. O vender, y en ese caso lo mejor es vender la unidad completa para no tener que eliminar puestos de trabajo, o potenciar las demás áreas en detrimento de ésta. Pero se trataba de una decisión que había que tomar, porque el de bases de datos se estaba convirtiendo en un negocio estable, con un crecimiento en torno al 10 por ciento anual. En cambio, necesita una estructura de comercialización, I+D, estructura, soporte y marketing, muy compleja y costosa, sobre todo para ser competitivo en un segmento donde hay que competir con compañías muy grandes. Esto hace que el nivel de beneficios, teniendo en cuenta la inversión y los esfuerzos necesarios, sea muy estable, pero bajo. Cambiamos una estructura que puede estar proporcionando unos beneficios netos anuales en torno al 15 por ciento, por otra que lo eleva hasta el 40 por ciento. Esto es muy interesante pero, además, se hace con una cuarta parte de personal y con un riesgo mucho más bajo, sobre todo porque no se hace todo de forma directa, sino que se empieza a compartir negocio con los partners”.
De ahí que el cambio debiera ser rápido, “con el fin de que las empresas de la competencia no coparan el mercado de las consultoras y los partners. Un cambio como éste deber ser, si no brusco, sí rápido, porque hay que aprovechar las oportunidades. En un momento en que todas las compañías pasaban por dificultades, hemos podido acometer las reformas y hacer un esfuerzo importante en productos con el fin de posicionarnos mejor en el mercado”.

Un cambio de estructuras
Al mismo tiempo, dado que el enfoque de la organización era diferente, “se cambió toda la estructura de ventas. Primero en Estados Unidos y luego en el resto de los países. Se trata de un proceso que, en una organización como la nuestra, lleva unos meses y supone cambios profundos, porque no es sólo cambiar las personas, sino la forma en que se hacen los negocios. No es lo mismo un negocio de bases de datos ya estabilizado, con una rentabilidad anual más o menos estable, y unas relaciones consolidadas entre el fabricante y unos canales ya establecidos, a un negocio diferente, con mucho valor añadido, y donde la estructura de servicios debe cambiar, lo que requiere un cambio en la organización de la compañía”.
Todos estos cambios se llevaron a cabo en medio de una crisis, pero con una posición económicamente “buena, porque la venta a IBM del negocio de bases de datos supuso unos ingresos muy importantes, que nos permitieron pasar el último trimestre del año así como asumir los cambios. Nosotros terminamos en una situación tan buena que nos permitió comprar también una serie de empresas del sector para fortalecer nuestra oferta en el mercado”.
En España la situación se ha vivido de forma diferente. Tal y como señala Dominique, “así como en otras partes del mundo el negocio de bases de datos era el núcleo, en España la mayor parte de los ingresos se obtenían de la gestión de contenidos. Esto ha hecho que los cambios hayan sido un poco más profundos, porque, además, teníamos que dar una vuelta a la empresa, porque la mayor parte de nuestros recursos humanos estaba destinada a servicios de consultoría alrededor de la gestión de contenidos, y toda la venta, de forma directa, de las herramientas de gestión de contenido”.
Esta profunda reestructuración “no ha sido motivada por el mercado sino porque no era necesaria la misma estructura para atender el mercado como queríamos hacerlo en estos momentos”.

Asentar los cambios
En estos momentos, “vamos a dos velocidades, una en España y otra en el resto del mundo. Mientras que en otros países habían empezado los cambios en el segundo trimestre del año pasado, nosotros teníamos difícil acometer el cambio porque nuestros beneficios provenían de la gestión de contenidos. Por tanto, el cambio ha venido acelerado tras el cambio en la estructura directiva a primeros de año. Por tanto, mientras que otros países llevaban seis o siete meses trabajando, aquí comenzábamos de cero. Por tanto, pasábamos a un mercado completamente nuevo para nosotros, donde hay mucho por hacer, y donde el mercado está prácticamente virgen en España, pero donde no hemos tenido un proceso de transición que nos hubiera puesto todo más fácil. Hemos pasado de ser una compañía centrada en bases de datos a herramientas de integración de datos y aplicaciones; de un modelo de venta directa a un modelo de venta indirecta; de una estructura comercial compleja y una plantilla de servicios muy amplia a un modelo donde los servicios los dan los partners y donde nos centramos en servicios de preventa y en formar a los partners para que ellos sean los que ganen dinero con los servicios; y hemos pasado de un extremo al otro, y de ser una empresa con un nombre muy conocido en la Administración Pública y las grandes empresas, a ser una empresa con un nombre nuevo, lo que no te facilita las cosas los primeros meses”.
Lo más positivo es que “mientras que las empresas de la competencia luchan por sobrevivir por los problemas económicos, nosotros estamos aprovechando el momento de crisis para reestructurar la compañía y estar en la mejor posición en los últimos meses”.
Pero en este momento el mercado no está para grandes inversiones. Tal y como señala nuestro interlocutor, “tenemos una gama de productos que nos permite justificar muy fácilmente el negocio que tienen que realizar las empresas. Es diferente vender herramientas que para el cliente no suponen grandes cambios a corto y medio plazo, a una gama de productos que se justifica en pocos meses, dado que la mayor parte de los clientes pueden ver un retorno de inversión en 3 ó 6 meses”.

Un mercado con mucho futuro, pero con un presente...
Carlos Dominique definí

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