Dirección y gestión de equipos profesionales de alto rendimiento (EAR)
En las empresas modernas, y concretamente en aquellas cuya actividad se desarrolla en el sector tecnológico, la inmensa mayoría de las personas trabajan en equipo y, en la mayor parte de los casos, la consecución de resultados satisfactorios depende de lo bien que las personas que trabajan juntas sean capaces de conjugar sus esfuerzos, conocimientos y habilidades.
Alta responsabilidad, elevadas cuotas de objetivos, fuerte presión competitiva externa y empresas que operan en mercados innovadores en constante evolución, son los elementos determinantes para crear equipos profesionales de alto rendimiento.
Un primer aspecto a destacar es que no se puede suponer que se va a lograr un buen trabajo en equipo con sólo reunir al suficiente personal con talento para realizar una tarea común, ni siquiera aunque los objetivos sean claros. En el mundo del deporte tenemos un buen número de ejemplos en este sentido. Así, nos encontramos con equipos que han fracasado en lugar de rendir a un alto nivel, a pesar de haber reunido al mayor número de grandes figuras. Probablemente la combinación no era la adecuada, las figuras eran incapaces de integrar sus esfuerzos para conseguir el objetivo primordial.
Algo parecido ocurre en los equipos empresariales, en los que si bien el talento individual es indispensable para el éxito de la organización, no es menos cierto que las afinidades personales y los métodos de trabajo utilizados condicionarán el éxito del equipo.
CAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO: 2 + 2 = 5
Cuando unas personas se reúnen para formar un equipo cada uno de ellos aporta conocimientos, habilidades, actitudes, valores y motivaciones. El modo en que estas personas se relacionan entre sí influirá decisivamente en la consecución de los resultados esperados. Así, es posible que en algunos casos los miembros se neutralicen unos a otros. En otros casos, sus esfuerzos se sumarán total o parcialmente. Pero también existe la posibilidad de que la interacción de los participantes del equipo provoque la obtención de unos resultados que sobrepasen la contribución de cualquier miembro y la suma de todos ellos. Cuando sucede esto, el equipo ha logrado lo que se llama sinergia. Así, el total es superior a la suma de las partes, siendo el resultado agregado mayor que la suma de las contribuciones individuales.
En muchos aspectos los equipos son espejos de la organización. Un ejemplo de ello es el hecho de que los equipos, al igual que las organizaciones, tienen sus propias culturas (subculturas con respecto a la de la organización). La cultura del equipo es un factor poderoso que influye en todos sus miembros, tanto en su percepción como en la forma en que estos interactúan entre sí o se relacionan con personas integradas en otros equipos. Asimismo, la cultura refleja la forma en que el equipo afronta su misión y objetivos. Es importante destacar que las culturas de los equipos no están esculpidas en piedra, sino que cambian e interactúan con los valores y creencias de sus miembros, así como con la organización en la que se integran. Ahora bien, cuando los valores de esa cultura incluyen la inflexibilidad o la resistencia al cambio, o cuando los estimulan la creencia de que la forma utilizada en el pasado es la única forma correcta para el futuro, la propia cultura puede convertirse en obstáculo.
Así pues, la cultura del equipo es el conjunto de valores, creencias, expectativas y actitudes compartidas por los miembros del mismo. La misión es el fin último, la meta perseguida como equipo de trabajo y los objetivos son la concreción en aspectos específicos de la misión, constituyendo así la expresión cuantificable de ésta.
Cada miembro del equipo ha de ser consciente de que es un emisor de cultura dentro del mismo, y por lo tanto influye en la cultura del equipo.
COMPORTAMIENTOS QUE CONTRIBUYEN A LA CONSECUCIÓN DE LA MISIÓN DEL EQUIPO
En los equipos de alto rendimiento existen distintos tipos de comportamientos y es fundamental identificar estos por parte del director. Existen comportamientos de las personas que aportan flexibilidad y capacidad de adaptación, otros que fomentan la participación de todos los miembros del equipo y otros que favorecen la creatividad e innovación. Veamos la tipología de cada uno de ellos para poder influir en el entorno de actividad del Equipo. De esta forma, se fomentarán conductas positivas y se atenuarán las negativas.
Extrovertidos
Toda acción implica un gasto de energía. Las personas nos diferenciamos en el modo en que recuperamos esa energía y la empleamos. Esto lo podemos hacer de una manera extrovertida o introvertida. Los extrovertidos tienen como fuente de energía a la gente. Son básicamente sociables, recargan sus baterías hablando y trabajando con la gente. Los extrovertidos se sienten solos si no están en contacto con la gente y la soledad pueden experimentarla como algo agotador.
Para trabajar con un extrovertido:
- Proyecte energía y entusiasmo
- Dispóngase a vérselas con mucho movimiento y actividad
- Vaya al grano: no se tome mucho tiempo para pensar
- Céntrese en los resultados
- Comprométase con la gente y las personas
- Prepárese para moverse y actuar rápidamente, acepte riesgos
- Sea abierto y comunicativo en su interacción con él
- Deje que descargue sus emociones
- Concédale tiempo para hablar
Introvertidos
Los introvertidos prefieren la soledad para recuperar energías, son territoriales es decir, desean y necesitan espacio en la mente y su entorno. Los introvertidos recargan sus energías trabajando solos, leyendo, meditando y participando en actividades que involucren a poca o ninguna gente. Paradójicamente, pueden experimentar una gran soledad en medio de la multitud.
Para trabajar con un introvertido:
- Vaya despacio
- Dele tiempo para pensar, no exija respuestas inmediatamente
- Concédale tiempo y espacio para estar solo
- Caiga en la cuenta de que le cuesta un esfuerzo la interacción con la gente
- Dispóngase a que le haga preguntas, dé explicaciones y razones que le ayude a entender
- Aprecie su profundidad
- No se preocupe si parece distante
- Sea consciente de que tendrá que esperar a ser invitado a entrar en su mundo
- Dele tiempo para que confíe en usted
- Es constante y muy compenetrado; no se preocupe si a veces aparenta desinterés o falta de energía
Sensitivos e intuitivos
Cuando nos encontramos ante un problema o situación, lo primero que debemos averiguar es la índole de ese problema y qué posibilidades de solución presenta. Ésta es una cuestión referente a la percepción, a la forma en que captamos el mundo exterior. Básicamente, existen dos diferentes formas de captarlo: sensitiva o intuitivamente.
Sus sentidos le informan a cada momento de lo que ocurre en el presente. Ser sensitivo es especialmente útil para reunir todos los hechos relativos a una situación. Pero hay otra manera de captar la realidad y es a través de la intuición. Ella muestra los significados, relaciones y posibilidades que hay más allá de lo que nuestros sentidos pueden advertir. Ser intuitivo es especialmente útil para ver lo que se podría hacer en una determinada situación. Todos usamos de ambos (sentidos e intuición) pero no a la vez ni en la mayoría de los casos con igual agrado.
Si un miembro del equipo es más sensitivo que intuitivo, tenderá a hacer más uso de sus
Alta responsabilidad, elevadas cuotas de objetivos, fuerte presión competitiva externa y empresas que operan en mercados innovadores en constante evolución, son los elementos determinantes para crear equipos profesionales de alto rendimiento.
Un primer aspecto a destacar es que no se puede suponer que se va a lograr un buen trabajo en equipo con sólo reunir al suficiente personal con talento para realizar una tarea común, ni siquiera aunque los objetivos sean claros. En el mundo del deporte tenemos un buen número de ejemplos en este sentido. Así, nos encontramos con equipos que han fracasado en lugar de rendir a un alto nivel, a pesar de haber reunido al mayor número de grandes figuras. Probablemente la combinación no era la adecuada, las figuras eran incapaces de integrar sus esfuerzos para conseguir el objetivo primordial.
Algo parecido ocurre en los equipos empresariales, en los que si bien el talento individual es indispensable para el éxito de la organización, no es menos cierto que las afinidades personales y los métodos de trabajo utilizados condicionarán el éxito del equipo.
CAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO: 2 + 2 = 5
Cuando unas personas se reúnen para formar un equipo cada uno de ellos aporta conocimientos, habilidades, actitudes, valores y motivaciones. El modo en que estas personas se relacionan entre sí influirá decisivamente en la consecución de los resultados esperados. Así, es posible que en algunos casos los miembros se neutralicen unos a otros. En otros casos, sus esfuerzos se sumarán total o parcialmente. Pero también existe la posibilidad de que la interacción de los participantes del equipo provoque la obtención de unos resultados que sobrepasen la contribución de cualquier miembro y la suma de todos ellos. Cuando sucede esto, el equipo ha logrado lo que se llama sinergia. Así, el total es superior a la suma de las partes, siendo el resultado agregado mayor que la suma de las contribuciones individuales.
En muchos aspectos los equipos son espejos de la organización. Un ejemplo de ello es el hecho de que los equipos, al igual que las organizaciones, tienen sus propias culturas (subculturas con respecto a la de la organización). La cultura del equipo es un factor poderoso que influye en todos sus miembros, tanto en su percepción como en la forma en que estos interactúan entre sí o se relacionan con personas integradas en otros equipos. Asimismo, la cultura refleja la forma en que el equipo afronta su misión y objetivos. Es importante destacar que las culturas de los equipos no están esculpidas en piedra, sino que cambian e interactúan con los valores y creencias de sus miembros, así como con la organización en la que se integran. Ahora bien, cuando los valores de esa cultura incluyen la inflexibilidad o la resistencia al cambio, o cuando los estimulan la creencia de que la forma utilizada en el pasado es la única forma correcta para el futuro, la propia cultura puede convertirse en obstáculo.
Así pues, la cultura del equipo es el conjunto de valores, creencias, expectativas y actitudes compartidas por los miembros del mismo. La misión es el fin último, la meta perseguida como equipo de trabajo y los objetivos son la concreción en aspectos específicos de la misión, constituyendo así la expresión cuantificable de ésta.
Cada miembro del equipo ha de ser consciente de que es un emisor de cultura dentro del mismo, y por lo tanto influye en la cultura del equipo.
COMPORTAMIENTOS QUE CONTRIBUYEN A LA CONSECUCIÓN DE LA MISIÓN DEL EQUIPO
En los equipos de alto rendimiento existen distintos tipos de comportamientos y es fundamental identificar estos por parte del director. Existen comportamientos de las personas que aportan flexibilidad y capacidad de adaptación, otros que fomentan la participación de todos los miembros del equipo y otros que favorecen la creatividad e innovación. Veamos la tipología de cada uno de ellos para poder influir en el entorno de actividad del Equipo. De esta forma, se fomentarán conductas positivas y se atenuarán las negativas.
Extrovertidos
Toda acción implica un gasto de energía. Las personas nos diferenciamos en el modo en que recuperamos esa energía y la empleamos. Esto lo podemos hacer de una manera extrovertida o introvertida. Los extrovertidos tienen como fuente de energía a la gente. Son básicamente sociables, recargan sus baterías hablando y trabajando con la gente. Los extrovertidos se sienten solos si no están en contacto con la gente y la soledad pueden experimentarla como algo agotador.
Para trabajar con un extrovertido:
- Proyecte energía y entusiasmo
- Dispóngase a vérselas con mucho movimiento y actividad
- Vaya al grano: no se tome mucho tiempo para pensar
- Céntrese en los resultados
- Comprométase con la gente y las personas
- Prepárese para moverse y actuar rápidamente, acepte riesgos
- Sea abierto y comunicativo en su interacción con él
- Deje que descargue sus emociones
- Concédale tiempo para hablar
Introvertidos
Los introvertidos prefieren la soledad para recuperar energías, son territoriales es decir, desean y necesitan espacio en la mente y su entorno. Los introvertidos recargan sus energías trabajando solos, leyendo, meditando y participando en actividades que involucren a poca o ninguna gente. Paradójicamente, pueden experimentar una gran soledad en medio de la multitud.
Para trabajar con un introvertido:
- Vaya despacio
- Dele tiempo para pensar, no exija respuestas inmediatamente
- Concédale tiempo y espacio para estar solo
- Caiga en la cuenta de que le cuesta un esfuerzo la interacción con la gente
- Dispóngase a que le haga preguntas, dé explicaciones y razones que le ayude a entender
- Aprecie su profundidad
- No se preocupe si parece distante
- Sea consciente de que tendrá que esperar a ser invitado a entrar en su mundo
- Dele tiempo para que confíe en usted
- Es constante y muy compenetrado; no se preocupe si a veces aparenta desinterés o falta de energía
Sensitivos e intuitivos
Cuando nos encontramos ante un problema o situación, lo primero que debemos averiguar es la índole de ese problema y qué posibilidades de solución presenta. Ésta es una cuestión referente a la percepción, a la forma en que captamos el mundo exterior. Básicamente, existen dos diferentes formas de captarlo: sensitiva o intuitivamente.
Sus sentidos le informan a cada momento de lo que ocurre en el presente. Ser sensitivo es especialmente útil para reunir todos los hechos relativos a una situación. Pero hay otra manera de captar la realidad y es a través de la intuición. Ella muestra los significados, relaciones y posibilidades que hay más allá de lo que nuestros sentidos pueden advertir. Ser intuitivo es especialmente útil para ver lo que se podría hacer en una determinada situación. Todos usamos de ambos (sentidos e intuición) pero no a la vez ni en la mayoría de los casos con igual agrado.
Si un miembro del equipo es más sensitivo que intuitivo, tenderá a hacer más uso de sus
