"Tenemos dos grandes objetivos: buscar dónde añadir valor y tener una estructura altamente eficiente", Elías Consuegra, Ingram Micro España

¿Cómo ha sido su llegada a la filial española de Ingram Micro?
Al tratarse de una empresa del grupo, tenemos una serie de procesos y procedimientos que facilitan que el aterrizaje sea más suave. Sin embargo, desde el punto de vista de negocio, cada país tiene sus matices. Ahora tengo la responsabilidad de dar continuidad al gran trabajo que hasta el momento ha hecho Dominique Meyer.

La llegada de Dominique Meyer se justificó en cierto modo como una forma de mejorar los procesos internos y de lograr mayor rentabilidad. En su caso, ¿cuál ha sido el objetivo?
En primer lugar, hay que entender que el cambio se da por el reconocimiento que se le otorga a Dominique Meyer, a quien han dado una mayor responsabilidad como vicepresidente de la región mediterránea y Benelux. Hay un conjunto de razones que explican porqué estoy aquí, como que el perfil del mercado latinoamericano es diferente al español pero no radicalmente, así como por la experiencia que ya tengo. Dominique hizo un trabajo excelente y ahora mi tarea es consolidarlo. Por tanto, mi primer gran desafío es consolidar y, en segundo lugar, seguir creciendo.

En ese sentido, ¿qué planes maneja?
No existen formulas para conseguir estos objetivos. En el negocio de la distribución tienes que estar constantemente creciendo, innovando y, ahí es donde es importante la experiencia y establecer sinergias. Para ello, haremos los ajustes que tengamos que hacer para conseguir nuestros objetivos.

¿Cómo ve la evolución que ha experimentado el negocio de Ingram Micro a nivel global?
Europa hoy es el principal motor de crecimiento en Ingram Micro. Las otras regiones también crecen pero, este trimestre, tenemos la impresión de que la región europea va a liderar nuestro crecimiento global. Europa, junto con Norteamérica, ya suponen aproximadamente entre un 60 y un 70 por ciento del negocio de Ingram Micro, por delante de Asia Pacífico y Latinoamérica.

Sin embargo, en los últimos resultados, la región de Asia Pacífico estaba teniendo un mayor crecimiento que la zona europea...
Ese crecimiento se debe a la adquisición que se hizo de Tech Pacific mientras que, en Europa, nuestro segundo mercado, se trata del crecimiento de una base ya instalada.

Hace un año, Meyer comentaba su decisión de volver al mercado corporativo. ¿Ya están al cien por cien en este segmento o aún se puede mejorar?
No podemos abandonar ningún segmento de mercado, ni el corporativo, ni el retail ni el de la PYME. Todos son importantes, si bien el valor que añadimos en cada uno de ellos es diferente. Tradicionalmente, el mercado corporativo ha sido más cómodo para el fabricante porque sus ventas son más rentables. Sin embargo, en las grandes corporaciones, siempre existe un trabajo que al fabricante no le compensa hacer y es ahí donde entra el distribuidor corporativo. Nuestro objetivo es complementar la actuación de ese fabricante.

Sin embargo, hay fabricantes que van cada vez más a un modelo de venta directa, ¿cómo analiza este fenómeno y su afectación al canal?
El fabricante va a estar en el segmento de la industria en el que le sea rentable actuar directamente. El segmento corporativo tiene una mayor retribución por lo que, indudablemente, es nuestro objetivo, al igual que la PYME, y el canal retail.

Bien pero, ¿cómo ve que puede afectar este modelo al canal de distribución?
Indudablemente, va a requerir ajustes. Nosotros tenemos dos grandes objetivos: el primero es buscar dónde añadir valor para nuestro canal, posicionándonos en base a tecnología, mercado y músculo financiero. En segundo lugar, tener una estructura altamente eficiente y con el menor coste posible para no sobrecargar nuestro canal. En la medida en que lo consigamos, la distribución tendrá futuro.

¿Considera que la filial española de Ingram se ajusta a estos dos objetivos?
Sí. El primero fue el principal objetivo de Dominique Meyer y lo consiguió. Ahora lo tenemos que mantener y seguir creciendo. Estamos preparados para afrontar la venta tanto en el segmento corporativo, en el de la PYME y en el de consumo, lo que nos ha dado unas tasas de crecimiento muy importantes este año en torno al 30 por ciento, y ese es nuestro camino a seguir.

¿Este porcentaje se reparte por igual en los tres segmentos de mercado?
Es un crecimiento global. Hemos tenido un desarrollo por encima del mercado en todas las áreas, si bien, donde teníamos más oportunidades era en el área de consumo y en la corporativa, por lo que en tasas de crecimiento en estos segmentos ha sido mayor. No obstante, el peso principal del negocio de Ingram está en el área de la PYME, es decir, por tener unas tasas de crecimiento importantes en los otros dos segmentos, no significa que hayamos perdido nuestro foco en la PYME, y es un posicionamiento que no queremos perder.

¿Qué porcentaje supone actualmente el negocio de la PYME?
Está por encima del 50 por ciento. Ahora buscamos obtener un crecimiento en las tres áreas de negocio.

Aún así, los márgenes para el canal cada vez se están viendo más reducidos…
A final de cuentas, la riqueza la genera el usuario final porque reconoce un valor. El mercado de la distribución y el canal tienen áreas en las que los márgenes son buenos porque añadimos un valor que, el que lo reconoce, lo paga.

¿A qué áreas se refiere?
Networking es una de ellas y por la sencilla razón de que los grandes fabricantes de networking cuentan con buena presencia dentro del mercado corporativo. Sin embargo, esos grandes proveedores desean incrementar su participación en la PYME y en nuevos segmentos en los que el valor añadido reconocido por el usuario final es mayor. Al final, será importante el margen que puedes estar haciendo con la venta pero también el margen o el precio que puedes estar cobrando por servicios adicionales, sean logísticos, financieros, de consultoría o mantenimiento, entre otros.

¿Se puede decir que Ingram ve aquí una oportunidad de negocio propia y para los distribuidores?
Efectivamente. Nuestros objetivos para este 2006 pasan por consolidar la operación, es decir, ahora que hemos conseguido una tasa de crecimiento importante, mantener de manera sólida la estructura para poder seguir absorbiendo ese crecimiento. Afortunadamente, creo que somos el mayorista que tiene la estructura más amplia en cuanto a divisiones de producto y uno de los retos que tenemos es aprovechar las sinergias que se producen en estas áreas de ventas. De esta forma, podemos dar un servicio diferencial al distribuidor y éste, a su vez, aprovechar esa fortaleza para mantener su valor dentro del mercado corporativo.

¿Cómo están evolucionando las divisiones especializadas de Albora y Areté?
Otro de los desafíos importantes que tenemos es aprovechar al máximo la oferta de productos y servicios que tenemos, especialmente con estas divisiones. Hoy podemos vender desde un simple cartucho para una impresora, hasta una máquina compleja como un servidor de Oracle. El desafío es darle continuidad a ese catálogo, lo que quiere decir que nuestro canal tenga un acceso lo más ágil y rentable posible a nuestro catálogo de productos y servicios.

¿Qué estrategia van a seguir en este sentido?
Hay varias estrategias que podemos seguir. Contamos con modelos de éxito que se han dado, por ejemplo, en Estados Unidos, en Latinoamérica, en algunos países de AsiaPacífico también y también en Europa. No quiere decir que tomemos uno de esos modelos sino que la idea es coger la experiencia de todos ellos y desarrollar el que nos venga bien. Es como coger un traje y ajustártelo.

¿Tienen ya algunas pistas?
Sí, tenemos las experiencias de lo que hemos visto en varios países y ahora lo que hace falta es sentarnos con los responsable de Albora, los de Areté y los fabricantes y ver qué nos viene bien