Desarrollando su canal de distribución (II)

Una vez tomada la decisión de crear una red de distribución para nuestros productos, hay varios interrogantes que nos debemos plantear antes de comenzar la tarea desde el punto de vista práctico: ¿cuántos debo tener? ¿Dónde? ¿De qué perfiles? ¿Qué debo ofrecerles? ¿Qué puedo exigirles?

Ya hemos comentado en el artículo que precede a éste (y seguramente en alguna otra ocasión), que empezar a hacer sin haber pensado antes es la mejor forma de cometer errores. No obstante, es muy habitual que esto suceda. Unas veces por falta de tiempo, otras por falta de hábito (¡somos gente de acción, los que nos movemos en este sector! ... y los de canal, más todavía, ¿verdad?), y algunas otras por carencia de la información necesaria para analizar antes de actuar. No nos malinterprete: alguna vez hay que hacer las cosas al mismo tiempo que se piensa en ellas, tomar decisiones y aplicarlas, y todo ello sin perder tiempo. Pero llegar a acuerdos con distribuidores no es una de estas ocasiones: ni tiene usted ese apremio de tiempo que acompaña a las decisiones urgentes, ni cometer errores en este ámbito es tan fácil de solucionar como para tirar hacia adelante basándose solamente en el instinto.
Así que, como siempre, nuestra primera recomendación es ésta: analice antes de actuar. Pero, analizar ¿qué? Vamos a proponerle varias cuestiones sobre las que usted debe pensar y tomar decisiones, y a darle algunas claves que le ayuden en esa reflexión.

¿Cuántos distribuidores debo tener, y dónde deben estar?
Para empezar, depende del tipo de producto y de su situación en el mercado. Si estamos hablando de productos maduros, sin mucho valor que añadirles, y que en el mercado ya hay una fuerte demanda de ellos de forma que su venta sea sencilla, y con un número masivo de potenciales compradores, entonces usted probablemente no necesitará llegar a acuerdos estables con los distribuidores que los vendan, sino que será suficiente con que establezca un modo sencillo y operativo de que ellos los compren y vendan. Es decir, que usted no necesita relaciones de partnership con el canal, sino solamente relaciones transaccionales eficientes. Y, en ese caso, cuantos más distribuidores vendan su producto, mejor, porque usted necesita ante todo llegar al máximo de los clientes potenciales posibles y hacerlo de la forma más eficiente. Esta distribución indiscriminada seguramente presionará los precios y los márgenes a la baja, de modo que la venta de sus productos no será un gran negocio para el canal, pero eso va acompañado del hecho de que su venta es sencilla, no necesita grandes recursos ni inversión en tiempo para completarla, de modo que aunque el margen sea pequeño porcentualmente, el volumen será mayor y los costes asociados a la venta serán pequeños. Obviamente, usted debe estar seguro de que la venta de sus productos cumple estos requisitos porque, en caso contrario, si usted ha evaluado mal la necesidad de servicio asociado a esta venta, la operación ya no va a ser rentable para el canal y no van a venderlo o van a empujar para vender otro competidor suyo. En realidad, éste es el caso más infrecuente, y hay muy pocos productos que se puedan inscribir en esta categoría, pero en cambio la venta indiscriminada es muy frecuente. ¿Qué ocurre en estos casos de desencuentro entre la forma de distribuir un producto y las necesidades de rentabilidad por valor asociadas al mismo? Que o bien el producto no encuentra distribución, o bien es vendido sin el servicio que en realidad es necesario y así los clientes finales quedan insatisfechos, o bien sus distribuidores le irán abandonando poco a poco para vender otros productos similares de marcas competidoras que retribuyen mejor a su canal por el valor que en realidad sí aporta, y que quizá usted no percibe.
Ahora bien, si sus productos necesitan de un apreciable valor añadido en la venta de los mismos, si el número de clientes potenciales no es masivo, sino que son objetivos localizados, y si no hay una demanda insistente, sino que usted lo que necesita es que lo insistente sea la oferta al mercado de sus productos, o bien tiene usted tantos competidores que necesita un canal “que se parta la cara” por sus productos y los defienda en el mercado, entonces debe usted plantearse un canal de distribución selectivo, al que llegue con acuerdos de partnership estables. Y esto pasa, entre otras cosas, porque usted se preocupe de que sus distribuidores ganen dinero vendiendo sus productos, porque sin eso va a ser difícil que usted les pueda pedir a cambio compromiso en hacer que el negocio sea bueno para ambas partes.
Volvamos a la pregunta del principio: ¿cuántos distribuidores debe usted tener? Si la venta de su producto es casi automática y precisa poco o ningún valor añadido, el mercado que la demanda es masivo y lo hace con insistencia, entonces usted debe tener todos los distribuidores que sea capaz de conseguir. Pero si su producto necesita ser vendido, no sólo facturado, si los clientes potenciales son más o menos escogidos y no están llamando insistentemente a su puerta cada mañana para pedir por favor que les venda usted su producto, y si su competencia aprieta por todos lados, entonces necesita usted tener tantos distribuidores como para poder llegar hasta el último de los clientes potenciales, pero tan pocos como para que estos puedan ganar dinero realmente vendiendo lo que usted produce. Estamos hablando de una distribución que debe ser en parte selectiva, estable y planificada. Selectiva, porque debe usted escoger. Estable porque debe hacerlo con miras al medio y largo plazo. Y planificada porque debe usted decidir lo que va a hacer antes de ponerse a hacerlo.
Si tenemos en cuenta que la mayor parte de los productos requieren esto en mayor o menor medida, y que esto no es lo más frecuente, entonces entenderemos algunos de los problemas que aquejan a nuestro sector.
¿Cómo, que nos hemos dejado sin contestar el dónde? Pues está claro: allí donde estén los clientes potenciales. Piense usted en cómo son dichos clientes. Después, busque información para visualizar al menos a nivel de provincias dónde se localizan estos perfiles de clientes en potencia. Decida usted por cuántos clientes potenciales va usted a tener un distribuidor. Y, finalmente, divida el número de clientes potenciales de cada zona (provincia o incluso población, nunca Comunidad Autónoma o zonas de superior entidad, porque el canal vende en un radio limitado, y el cliente compra por proximidad), entre el número de clientes que cada distribuidor suyo puede atender... y el resultado en cada zona es el número de distribuidores que usted debe tener en la misma. Ya tiene el “cuántos” y el “dónde”.

¿De qué perfiles deben ser?
Para profundizar en esto, nosotros usamos lo que denominamos “Análisis de Descomposición Funcional”. ¿Le suena a complicado? En realidad, lo es, pero vamos a intentar ofrecerle un modelo que sea sencillo y alcanzable. Básicamente, debe usted coger un papel (real o digital) y hacer una lista con 3 columnas: la primera, es la columna de las cosas que hay que hacer para vender su producto (“value adding and sales processes”, funciones de venta y agregación de valor, en nuestro lenguaje); la segunda, si para hacer dicha función tiene recursos usted o bien ha de tenerlos el distribuidor; y la tercera, cuáles son esos recursos necesario