Criterios de selección de canales de distribución:

Puede que, a primera vista, cualquier distribuidor que lea este reportaje piense que conocer los criterios de selección de canales de distribución no es clave para él, pero lo cierto es que conocerlos puede prepararle para afrontar algunos proyectos futuros . Saber lo que un fabricante o un mayorista espera de él, puede convertirse en una ventaja competitiva . Desde el punto de vista de un fabricante o de un mayorista, el beneficio es evidente: el éxito de la nueva relación en la que se embarca .

Continuando la exposición iniciada el pasado mes, procedemos en estas páginas a seguir explicando los principales criterios de selección de los canales de distribución .

15 . Cualificación de empleados . Este elemento comercial le dará más indicios de la compatibilidad comercial que ambos necesitarán . Si sus empleados son profesionales y disciplinados en sus quehaceres y, sin embargo, los del candidato trabajan a su aire, de una manera indisciplinada, se creará un clima de incomodidad por esta enorme diferencia de ambientes .

16 . Clima laboral . Busque una química propicia en sus comunicados directos e indirectos con el candidato . Las reuniones amistosas, las cartas y las llamadas telefónicas indican una receptividad general y apuntan a una relación de alta calidad . ¿ Sienten sus empleados un ambiente relajado o incómodo en sus visitas a las dependencias del distribuidor ? Si no existe una química positiva a nivel de gerencia, queda en tela de juicio el que puedan llegar a tener una relación comercial de confianza .

17 . Condiciones globales de las instalaciones . Antes de designar a un distribuidor, visite las operaciones del candidato personalmente para verificar visualmente y conforme a su opinión el “bienestar” de la empresa . De un paseo por todos los departamentos y observe el pulso ( o su falta ) en aspectos como la presentación del personal, la tecnología empleada, las instalaciones de los despachos y el nivel de comunicación entre los empleados y los de fuera, incluyendo los destinatarios y los fabricantes . Esto puede ser una experiencia muy reveladora, en particular si descubre deficiencias de seriedad, tales como niveles muy bajos de inventario real, entre otras .

Criterios de venta y marketing

18 . Tipo de cobertura de mercado . ¿ Qué tipo de cobertura de mercado ofrece el candidato ? Si busca una estrategia horizontal y el distribuidor vende sus líneas a todo tipo de clientes, sin ninguna especialización de mercado - informática de consumo, conectividad, Internet, etc . -, puede que haya compatibilidad . Pero, si lo que quiere es penetrar un mercado vertical, necesitará un distribuidor con un alto grado de experiencia en un mercado concreto . Si quiere introducirse en mercados horizontales y también verticales, necesitará encontrar un candidato que puede servir a ambos . Determine con exactitud qué tipo de cobertura de mercado se acopla a su plan estratégico y luego emprenda la búsqueda de un distribuidor que ofrezca aquél . Es así de sencillo .

19 . Proporción de personal de ventas internos/externos y proporción de personal de ventas/técnicos . Averigüe la proporción existente de personal de ventas interno y personal externo, es decir, representantes en la calle . En cada especialidad y submercado de Tecnologías de la Información se suele marcar una relación aceptable entre ambos . ¿ Sigue su socio distribuidor la norma ? Si no es así, ¿ por qué no ?

20 . Retribución del personal de ventas . ¿ Funcionan los representantes con una comisión directamente ( el sistema de la “zanahoria dorada” ) , un sueldo fijo ( lo cual podría indicar una mentalidad de “9 a 5”, o sea, de horario fijo ) o un plan de remuneración combinado ( un salario base cómodo, oportunidad ilimitada de comisiones, y una prima trimestral, en conjunción con la estrategia de marketing de la empresa ) ? Póngase al tanto para saber con qué tipo de mentalidad tendrá que tratar y motivar .

21 . Requisitos de las fases de ventas . ¿ Cuáles son las habilidades específicas que desearía que tuviera la empresa candidata en cada una de las tres fases de venta ?

Pre-venta . ¿ Debería el distribuidor llevar a cabo demostraciones del producto o realizar ciertas actividades promocionales, tales como campañas de correo directo y publicidad ?

Transacción . ¿ Debería el distribuidor poder administrar un contrato, procesar créditos, y facturar ?

Posventa . ¿ Debería el candidato mantener, reparar o instalar los productos ?

No deje de averiguar si el distribuidor es capaz, si acaso le interesa, de llevar a cabo las actividades que requiere

22 . Cualificación de la fuerza de ventas . Existen dos factores a considerar cuando se vaya a evaluar la cualificación de la fuerza de ventas: el número y calidad del personal de ventas, y su cualificación técnica ( certificaciones Microsoft, Novell, etc . ) .

Siempre es conveniente conocer a algunos de los “soldados” de a pie del distribuidor y, a ser posible, acompañarles en algunas de sus visitas al cliente . De esta manera se percata del ambiente de la empresa además de hacerse con evidencia de primera mano sobre la habilidad del personal de ventas para vender al destinatario .

Si su producto requiere cierto nivel de pericia técnica, es aún más importante encontrarse con el personal de ventas cara a cara . Puede incluso que desee que realicen un programa de certificación de producto, a efectos de asegurar que cumplan sus exigencias técnicas .

23 . Agresividad de marketing y ventas . ¿ Hasta qué punto es creativo y organizado el candidato, respecto a las actividades locales de mercado ? Entérese de cómo se desenvuelve en cuanto al uso de correo directo, exhibiciones, telemarketing, sesiones abiertas al cliente, concursos, publicidad cooperativa, y otras actividades de esta índole . ¿ Son comparables sus actividades de marketing y los programas de marketing de su empresa ? ¿ Cómo procede el candidato en la consecución de un pedido en las tres fases citadas ? ¿ Son sus procedimientos similares a los suyos o existe una gran diferencia ? ¿ Es la suya una política agresiva en la captación de pedidos, mientras que ellos lo llevan de una manera relajada ?

Observe la forma en que el candidato se relaciona con la competencia . ¿ Está dispuesto a compartir el mercado local o, por lo contrario, aspira a ser el distribuidor dominante en el área en cuestión ? Es ésta una faceta de importancia, ya que existen distribuidores complacientes a quienes no les importa en absoluto el crecimiento de su negocio .

24 . Recursos y capacidades de apoyo interno a marketing y ventas . ¿ Cumple sus requisitos el candidato en cuanto al apoyo interno que presta a marketing y ventas ( servicio al cliente, apoyo técnico, distribución física, ventas internas, etc . ) ? Si no es así, ¿ qué haría falta para que los llegara a cumplir ? Las grandes diferencias en estos aspectos pueden acarrear futuros problemas .

25 . Política de pagos y pedidos . ¿ Existe una armonía entre la política de pedidos y pagos del candidato y sus términos ? Una diferencia notable puede reflejar grandes discrepancias entre las maneras en que cada empresa lleve sus asuntos . Esa discrepancia podría a su vez ser causa de conflicto en su comunicación financiera . Como ejemplo, señalar que si su empresa no permite el descuento máximo con la mezcla de modelos, mientras que el distribuidor está acostumbrado a esta práctica en su política de pedidos . Aquí puede estallar un conflicto comercial .

26 . Historial de cumplimiento de pedidos . Hágase con e