| Artículos | 01 ENE 2003

Siete factores clave para que su negocio mejore en 2003

Tags: Histórico
Apuntes prácticos de desarrollo de negocio
José L. Montes.
Tenemos doce meses por delante para conseguir hacer buenos negocios. ¿Le parece mucho tiempo? No le dedique ahora su atención a planificar cómo ganar más dinero en 2003, y descubrirá después que el tiempo se le escapó entre los dedos.

Da igual. Tanto si es usted vendedor, dueño, responsable técnico, directivo o encargado de las compras, sabe que si la empresa no prospera usted va a tener problemas. Llevamos cerca de dos años con un entorno complicado y muchos analistas son de la opinión que estamos llegando al final del túnel de modo que en el segundo semestre de 2003 la cosa va a estar lanzada. Seamos sinceros: nadie tiene ni idea de cómo y cuándo va a evolucionar esto.
En uno de nuestros estudios más recientes veíamos que la media de existencia en el mercado de los distribuidores que entrevistábamos era de casi 10 años. Eso es un muy largo período de tiempo. Y, además, coincide con la crisis que empezó en el 1993, de modo que parece que la mayoría de ustedes ya han visto de todo, ya han vivido y superado una verdadera crisis completita y no ha sido leyendo predicciones cómo han salido adelante todos estos años, sino con trabajo duro, mucha prudencia e inteligencia. ¿Han perdido alguno de estos tres factores desde entonces? ¿No? Pues tranquilos.
Tenemos doce meses por delante para sacarles jugo y, sea cual sea el entorno económico que vivamos, será trabajando duro, siendo prudentes y usando la inteligencia de forma perseverante como vamos a seguir saliendo adelante. Como decía Camilo José Cela cuando le preguntaban por su método creativo para escribir, “a mí las musas me encuentran siempre trabajando”. Así que digamos nosotros lo mismo: “a mí, la recuperación me pillará trabajando”, y pongámonos a planificar este año 2003 que se inicia. Hay siete factores clave a los que usted debe dedicar un examen concienzudo. Hágase sobre cada uno de ellos las siguientes preguntas y escriba las respuestas en un papel, guárdelo y vuelva a repasarlo cada 2 meses: ¿Cuál es mi situación actual en este aspecto? ¿Cuál quiero que sea? ¿Qué he hecho para conseguir que sea de ese modo? ¿Qué he dejado de hacer? ¿Qué voy a hacer mañana?

Los directivos
Son siempre las personas las que marcan la diferencia. En un mundo cada vez más indiferenciado en el que todos los productos se parecen, todas las empresas son líderes y todos los precios son los más baratos, el factor fundamental de diferencia son las personas. Y quienes gestionan los equipos humanos de las empresas son los directivos, así que vamos a empezar por hablar de ellos. Hay dos clases de directivos: los que son capaces de tener visión estratégica y los que son buenos implementadores en el día a día. Bien, es cierto, hay una tercera clase de directivos, los genios estratégicos que saben que deben implementar el detalle a conciencia si quieren marcar la diferencia, pero son tipos realmente escasos.
Los estrategas saben mantener una visión de conjunto, pueden calibrar los diferentes escenarios que pueden producirse a corto, medio y largo plazo así como evaluar y manejar los diferentes factores que tienen incidencia en el desarrollo de los mismos. Pero, usualmente, no saben o no quieren dedicar tiempo y esfuerzo a todas las pequeñas acciones que día a día consiguen que esas visiones ocurran, prefieren gestionar que otras personas se encarguen de ello. Si es usted de este tipo, tiene dos opciones: se autodisciplina para conseguir dedicar tiempo y esfuerzo a la implementación del detalle y los plazos, y se convierte en uno de los que mencionábamos hace unas líneas, o bien se rodea de colaboradores que sean excelentes en la ejecución. Y les controla y motiva para que actúen de ese modo.
Los implementadores, los fundamentalmente tácticos, poseen una energía impresionante para estar permanentemente encima de todo lo que ocurre a su alrededor por pequeño que sea, y se encargan de que siempre sucedan las cosas tal y como producen los mejores resultados. Y cumplen siempre los plazos comprometidos. Si es usted de ellos, seguro que las cosas le van bien y sus clientes están satisfechos teniéndole de proveedor. Ahora bien, son las visiones estratégicas las que engrandecen los negocios, de modo que si usted no posee dicha visión le aconsejamos que se asegure de que alguien de su entorno la tiene y de que usted le escucha y valora sus ideas con objetividad.

Los empleados
Como decíamos, son las personas las que marcan la diferencia en los negocios. De modo que asegúrese de que cuenta usted con el mejor de los equipos que puede pagar. Contratar mediocres es más barato que contratar gente con talento. Y discutirán menos las decisiones. Pero los mediocres sólo son capaces de producir trabajos mediocres, lo cual es el mejor modo de tener un negocio mediocre lleno de dificultades y falto de competitividad. No tenga miedo de contratar la gente con más talento que encuentre y que pueda pagar.
Y, luego, exíjales sin miedo que den el máximo de sí mismos. Alguien con talento sólo es feliz si está desarrollando su talento al máximo de sus capacidades, si su trabajo le supone continuamente retos difíciles, si debe emplearse a fondo para conseguir resultados brillantes. A nadie con talento le asusta el trabajo duro, más bien, al contrario, les motivan los retos. Y, una vez han conseguido el éxito, no deje de reconocérselo. Dígale que sabía que el trabajo era difícil, que confiaba en que él o ella eran capaces de conseguir un buen resultado y que su éxito no les ha sorprendido y le ha agradado mucho el modo en que han luchado por ello. Y luego vuelva a plantearle un reto mayor.

Los clientes
Los buenos empleados atraen a los clientes, y los malos los pierden. Ésa es la razón por la que hemos empezado hablando de los empleados, pero ya toca hablar de los que nos dan de comer. Lo primero que debe usted hacer es asegurarse de que tiene algún modo de diferenciar a los clientes rentables de los que no lo son. Porque suponemos que a estas alturas usted ya ha descubierto que no todos los clientes son rentables.
Deje de trabajar para los clientes que no son rentables, y asegúrese de que los que sí lo son le adoran. Sólo hay un modo de conseguir que un cliente te adore: superando sus expectativas.
Lo cual nos lleva al punto central del asunto: ¿sabe usted cuáles son las expectativas de cada uno de sus clientes? ¿Sabe hasta qué punto está usted consiguiendo satisfacerlas? ¿Dedica suficiente tiempo a pensar modos de superarlas, de ofrecer más de lo que le piden y de ser más útil a sus clientes?
Hasta que no tenga completamente claros los puntos anteriores no dedique ni un minuto a conseguir nuevos clientes. ¿Para qué? O está usted explotando poco el potencial de los actuales o está apunto de perderlos.

La información
Si usted no posee los datos relevantes, usted no está tomando las decisiones adecuadas. Así de sencillo. Y si posee los datos adecuados y no les está haciendo verdadero caso, tampoco irá usted muy lejos en sus decisiones de negocio. El directivo decide, ésa es la parte del león de su trabajo. Y la información es la base de la toma de decisiones. Información relevante, fresca, verdadera, pertinente al tema, y solamente la estrictamente necesaria.

La estrategia
Hemos dedicado mucho espacio en anteriores artículos a
Comentar
Para comentar, es necesario iniciar sesión
Se muestran 0 comentarios