| Artículos | 01 NOV 1996

Las empresas y el cambio

Tags: Histórico
César Castillo.

El cambio en una empresa no siempre es bienvenido por los integrantes de la misma.

En el siguiente artículo les ofrecemos las claves para llevarlo a cabo salvando la resistencia de los empleados.

El cambio es, hoy en día, una de las características que enmarcan la actividad empresarial, con independencia de la empresa y del nivel jerárquico que se ocupe en la misma. El entorno que hace unos años evolucionaba de una forma previsible y controlada se ha transformado en una sucesión de eventos que sacuden las más sólidas estructuras empresariales y alteran las reglas del juego de cualquier mercado. Y si somos afortunados y el entorno evoluciona a un ritmo moderado, es más que probable que nuestra organización se vea afectada por procesos de reorganización, ajuste o regulación, en definitiva, por el cambio.

En el fondo, el cambio debe ser bienvenido cuando se trata de incorporar nuevas estrategias, tecnologías o estructuras que permitan anticiparse a las novedades del entorno, con el fin de aprovechar al máximo las oportunidades y minimizar los riesgos. No obstante, lo usual es que los miembros de cualquier organización acepten el cambio con dificultad, entendiendolo como una modificación en el diseño organizativo y en la estrategia, o cualquier otro intento de influir en los miembros de una organización, para que se comporten de una manera diferente a lo que ha venido siendo la práctica habitual.

Ahora bien, ¿qué es lo que nos hace a las personas tan reacios al cambio?

En principio, el cambio de las conductas está muy ligado a un análisis sobre los costes o beneficios que el cambio lleva parejo. Debemos tener presente que cada miembro de la organización, al margen del vínculo laboral que formalice con la empresa, desarrolla una especie de contrato psicológico en el cual asume unas determinadas formas de relacionarse y comportarse. Si el cambio que se demanda atenta contra ese contrato psicológico y no aporta ninguna ventaja, el individuo mostrará un firme rechazo al cambio ya que entenderá que internamente el contrato se ha roto. El rechazo también puede sustentarse en que se solicite a individuos que se comporten más allá de sus posibilidades personales, excediendo sus capacidades y actitudes. Además, es frecuente que el cambio genere incertidumbre al abrir una serie de interrogantes que afectan al sujeto y a la propia empresa: ¿estos cambios serán definitivos? ¿seré capaz de desarrollar las nuevas funciones? Por tanto, la gestión del cambio es uno de los grandes retos en toda organización.

Si las razones que soportan el cambio se explican y se comunican a las personas afectadas, pidiendo su colaboración y haciéndoles partícipes del proceso, encontraremos menos obstáculos. De lo contrario, el rechazo, la rumorología y la desconfianza presidirá el quehacer diario de la organización en perjuicio de su eficacia y competitividad.

La resistencia al cambio

Resistirse al cambio no es más que una forma de poder. El poder de evitar lo que no se quiere o puede alterar el status alcanzado. Poder es lograr lo que queremos y resistir es, simplemente, intentar evitar lo que no queremos, para lo cual recurrimos a actitudes y comportamientos. Entre ambos extremos (querer o resistirse) nos encontramos con dos situaciones, la de los que quieren algo pero no lo consiguen (los perdedores) y la de los que no quieren pero no tienen más remedio que amoldarse a lo que les imponen (las víctimas).

Y puesto que estamos hablando de personas, del recurso más valioso de toda organización, debemos emprender el proceso del cambio de la forma más cautelosa y prudente posible: ¿es preciso el cambio? ¿qué alternativas existen? ¿qué grado de aceptación o rechazo puede generar?

Tenemos que comprender y anticiparnos a los sentimientos de amenaza y temor que engendra el cambio, sin que ello suponga adoptar una postura dubitativa o débil ante la necesidad de los cambios a implantar. Simplemente se trata de prever los mecanismos de defensa que el cambio va a despertar. Una sencilla revisión de las resistencias posibles nos conduciría a diferenciar entre las resistencias racionales y las irracionales, según predominen en mayor o menor medida aspectos objetivos o emocionales; o entre las resistencias reales y las pseudo resistencias, hablando en este último caso más bien de actitudes de desagrado o desacuerdo ante otras situaciones no relacionadas específicamente con el cambio en sí y que pueden o no coincidir en el tiempo con el proceso del cambio. La resistencia puede ser activa o pasiva según se manifieste o no el rechazo al cambio. Por último, hay que distinguir entre la resistencia individual y la resistencia colectiva, liderada ésta por uno o varios sujetos que influyen en el comportamiento del grupo.

¿Cómo podemos evitar que el cambio se perciba como una amenaza? La solución está en la participación de todas las personas que estén afectadas por el cambio. Sentirse protagonista, percibir que la organización valora tus opiniones y las circunstancias que rodean el desempeño de la tarea son comportamientos que los individuos agradecen y contribuyen a limar resistencias. Porque, además, conviene recordar que los intereses de cada uno pueden ser distintos a los de la organización.

Patrones de resistencia al cambio

Si a pesar de nuestros esfuerzos surgen las resistencias, más vale conocer qué comportamientos tipo nos podemos encontrar y, en consecuencia, prever la mejor forma de neutralizarlos.

Los diez posibles comportamientos de resistencia al cambio se pueden resumir en cuatro tácticas concretas: agresión directa, apatía, bloqueo e influencia. ( Ver figura 1).

El doctor no. Es la actitud modelo de resistencia absoluta al cambio. A pesar de que se le comunica al individuo lo que se espera de él, se niega a hacerlo, manifestándolo abiertamente. Es precisamente esta sinceridad el indicador de su actitud. La manera de desbloquear esta actitud es empleando preguntas acerca de los motivos que, según él, justifican su actitud.

Sin llegar a este extremo, podemos identificar la postura del "sí, pero", que se trata de una versión más tímida y reservada de la misma conducta y más abierta, en la medida que la persona desde un inicio comunica sus razones, sus "peros ", ante la nueva situación.

El tradicional - conservador. "Si las cosas han funcionado bien de esta manera, ¡qué necesidad hay de cambiar!" Esta frase caracteriza a todos aquellos que se amparan en la costumbre, en las tradiciones, en la rutina. Detrás de este comportamiento puede haber sentimientos de temor o inseguridad. Hay que argumentar que nada es eterno y que todo cambia, solicitando la colaboración para impulsar el proceso.

El olvidadizo. Este comportamiento, sin duda alguna, es de los que más saca de quicio. Es el perfecto resistente: presta atención, asiente, pero lamentablemente se le olvida hacer las cosas, para lo cual siempre tiene una justificación. En este caso, lo pertinente es fijar plazos a las tareas a desarrollar, dejar constancia escrita de las solicitudes u órdenes que se transmiten y realizar un exhaustivo seguimiento.

El pasa la bola. Se trata de un apático que traslada el asunto a otro: "De acuerdo, hay que hacer este informe pero, ¿por qué yo?". Esta actitud sitúa al superior en un brete ya que le obliga a explicar las razones en que fundamenta su decisión.

El cínico. Esta conducta es de apatía, disfrazada de manifestaciones muy favorables al cambio que, a la hora de la verdad, se traducen en una completa pasividad. Dice que le encanta esa idea pero nunca hace nada. En estos casos es usual que el resistente diga al superior lo que éste quiere oír. Demostrada su adhesión al cambio, sigue comportándose como siempre. Si el cambio genera una alegría inusitada y poco lógica pode

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