| Artículos | 15 DIC 2001

"La política de agresividad en precios de la competencia no es sostenible"

Tags: Histórico
Xavier Pascual, director general de Toshiba España
Arantxa Herranz.
Toshiba decidía, hace escasos 20 días, abandonar su negocio de PC de sobremesa en Estados Unidos para centrarse en los portátiles y en las tecnologías inalámbricas donde, con los datos en la mano, la compañía sigue siendo líder. En nuestro país, esa posición se mantiene, aunque los competidores más inmediatos acortan distancias, especialmente en el segmento profesional. Para conocer más de cerca la estrategia a seguir en España y conocer cómo está viviendo el canal estos movimientos, hablamos con el máximo responsable de la filial española, Xavier Pascual.

En Estados Unidos se ha decidido no continuar con la línea de sobremesa Equium. ¿Cuál es la situación en España?
- La visión estratégica de Toshiba es ser proveedor de soluciones móviles y aquí destacan la movilidad y la tecnología inalámbrica como pilares fundamentales. Los sobremesa venían a complementar la oferta global que proporcionábamos a nuestros clientes, como puedan ser cámaras digitales o reproductores digitales, que en unos países se comercializan y en otros no. En EE.UU. se ha visto que el sobremesa es un mercado muy maduro, por lo que se ha decidido enfocar todos los recursos en el apartado móvil.
Toshiba deja a cada una de las regiones la posibilidad de apostar por una serie de productos o no, si se considera que son clave para el desarrollo de la estrategia corporativa. En Europa se sigue apostando por el sobremesa, aunque quizá en algunos países más que en otros. Así, mercados como Alemania, Francia y el Benelux siguen apostando por este producto, mientras que otros, como España, Portugal, Italia o Inglaterra no van a ser proactivos en su desarrollo ni se van a tener unos objetivos claros de cuota de mercado. Dados los volúmenes alcanzados, quizá nuestra competitividad a nivel de precios no sea la misma que otras marcas. Es decir, tendremos los Equium en nuestra gama a requerimiento de nuestros clientes, sin objetivo de cuota de mercado a ser alcanzado.

Es decir, que el canal en España no tendrá en stock estos productos.
- No. Únicamente en determinadas cuentas donde tenemos un parque instalado que quieran seguir apostando por nuestra marca sí se podrán ofertar los Equium.

¿Cómo ha reaccionado el canal cuando se le ha comunicado esta decisión?
- Empezamos con los sobremesa en el año 97. Se había desarrollado mucho el canal de consumo, que se mueve mucho por marca y por precio. Realmente no ha habido una rotura significativa en este sentido, porque el canal corporativo hubiera sido el siguiente eslabón a desarrollar, pero hemos considerado que no debíamos empezar a realizar algún tipo de actividad para generar demanda de los Equium en este mercado. Al contrario, nadie nos ha planteado ninguna pega por esta decisión, ni nadie nos ha venido a reclamar la necesidad de tener este producto en su inventario. En el canal profesional preferimos enfocarnos en los portátiles y en los servidores inalámbricos, entre otros productos de movilidad.

El segmento de los portátiles es, quizá, el único que está creciendo y todos los fabricantes están poniendo sus miras y esfuerzos en él, por lo que la presión de los precios y los márgenes también se traslada a este mercado. ¿Cómo afecta esto a Toshiba y qué medidas está tomando?
- Los años 2000 y 2001 han sido los de mayor crecimiento del segmento portátil y el “enemigo” a batir siempre ha sido Toshiba. La forma rápida de quitar cuota de mercado siempre ha sido con acciones agresivas en precio, lo que ha mermado parte de nuestra cuota de mercado. Pero tenemos muy claro que nunca seremos los más baratos, porque tenemos los productos con una mayor fiabilidad y que incorporan un mayor valor en tecnología que nuestros competidores. Y esa valoración se la tenemos que hacer llegar al mercado. Quizá en esa presión en precios es donde el cliente ha hecho su valoración y es donde hemos sufrido. Pero considero que, a pesar de todo, hemos seguido manteniendo nuestro liderazgo. Está claro que esto nos ha servido para reenfocar nuestra política comercial, que no de precios. Sabemos que en precios tenemos que ser competitivos, pero no los más baratos. Además, ésas políticas agresivas en precio se pueden aguantar durante algún período, pero es muy difícil mantenerlas, porque significaría que en Toshiba estaríamos haciendo algo mal, que somos ineficientes. Por eso, habrá que esperar al medio plazo a ver cómo evoluciona el mercado.
En este sentido, hemos visto la fusión de dos competidores, lo que refleja que una compañía estaba sufriendo, a nivel de rentabilidad, para mantenerse en este mercado y esto te da la razón de que estas políticas agresivas no consiguen sostener una compañía, que hay que aportar algo más. Nuestro valor diferencial está en nuestra tecnología y en la inversión en I+D. En precio se ha de ser competitivo, pero el consumidor también ha de valorar la fiabilidad del producto y la imagen de marca. No queremos tomar decisiones rápidas en base a acciones tácticas que, a corto plazo pueden tener resultado, pero que a medio y largo se descalabran.

¿Quizá el canal corporativo no ha sabido transmitir esa idea a las empresas, clientes que puedan valorar esos aspectos tecnológicos?
- El canal es transmisor de lo que considera que el mercado necesita. Es el último eslabón de la cadena y vende lo que el mercado reclama. No creo que sea culpa del canal. Si una empresa cae en cuota de mercado y otra crece, la responsabilidad está en los fabricantes. El mercado profesional vive un ajuste de márgenes, lo que implica que una decisión estratégica como la compra de un portátil se haya convertido en una más comercial. La responsabilidad del fabricante es seguir con productos que no pierdan ese componente de valoración tecnológica. Si el canal no transmite al cliente ese valor es porque el fabricante tampoco ha sabido transmitírselo.

¿Se tiene pensado, entonces, acometer algún tipo de acción, especialmente de cara al canal de distribución que se dirija a empresas, para hacerles ver esas diferencias?
- Lo que intentamos transmitir a nuestro canal es que su cliente va a estar satisfecho con nuestro producto. También se tiene que saber transmitir, para que le llegue al cliente final, el poder de la tecnología inalámbrica, como parte fundamental de la movilidad, y que ése es el futuro.

Es decir, proporcionar una solución global inalámbrica como herramienta también para conseguir un mayor margen...
- Al final todo tiene que ser negocio, ingresos. Y eso tiene que afectar a toda la cadena y al cliente final, consiguiendo éste una mayor productividad.

¿Se mantiene la previsión de que el mercado empresarial suponga un 70 por ciento de la facturación?
- Sería lo ideal, pero en mercados sensibles al precio, como el español, en estos momentos está cogiendo más peso el apartado de consumo. La crisis ha provocado que el canal profesional se plantee determinadas inversiones o se pospongan. Por eso, el consumo ha seguido tirando fuerte con crecimientos importantes. Quizá en el segundo semestre del año que viene se reactive la economía. Y en países como España el potencial de crecimiento en TI es mucho mayor que en Estados Unidos. Afortunadamente, el consumo compensa en parte esa desac

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