| Artículos | 01 JUN 1998

La nueva era del marketing

Tags: Histórico
La relación 1:1 como elemento previo al comercio electrónico
Jordi Vilanova.

La nueva era del marketing impone cambios y nuevas interpretaciones de la relación con los clientes para implantar con éxito soluciones que mejoren el negocio . La primera de las tablas que acompañan este artículo apunta las distintas situaciones y realidades a las que debe enfrentarse un dealer .

El papel del canal

Es cierto que en el cuadrante IV parece más fácil desarrollar el denominado marketing 1:1 . En este caso el negocio cubre tanto a la diversidad de clientes por sus necesidades como por sus valoraciones . El ejemplo claro del cuadrante IV es Dell . Este fabricante ofrece más de 10 . 000 combinaciones distintas de un sistema, y recomienda aquel que la persona de televentas desarrolla a partir de la identificación de necesidades, como resultado de la conversación telefónica . El perfil de clientes también es muy variado, pues va desde clientes de consumo que compran una vez un equipo de 150 . 000 PTA, hasta empresas que compran repetidamente sistemas de más de veinte millones de pesetas . Si su empresa está en este cuadrante será relativamente fácil desarrollar programas distintos para grupos diversos de clientes, y al mismo tiempo concentrar más recursos de marketing en aquellos clientes cuyo retorno de la inversión es mayor . Es este cuadrante donde podemos encontrar la mayoría de nuevas empresas tecnológicas, como son las empresas de impresión digital y la mayoría de empresas que ofrecen servicios interactivos .

Sin embargo, la mayoría de empresas no se incluyen dentro de este cuadrante y para cada una de ellas, sean fabricantes, dealers o mayoristas, la tarea de convertirse en una empresa de 1:1 supone un reto importante . En cada uno de los cuadrantes existen estrategias competitivas “naturales”, sin embargo, se trata en cada caso de mover el negocio hacia el cuadrante IV, donde se obtiene una mayor lealtad de los clientes y mayores márgenes como resultado de establecer relaciones interactivas 1:1 con los clientes individuales, sean mayoristas, dealers o usuarios finales privados o corporativos .

Productos y servicios en el cuadrante III

El cuadrante III en la zona superior izquierda se caracteriza por productos o servicios commodity ( no diferenciados ) que, sin embargo, pueden ser valorados de manera distinta por los clientes . En este sentido, los clientes tendrán necesidades parecidas a las de la empresa . Así, por ejemplo, el mantenimiento de los PC tendrá valoraciones distintas del servicio . En cuanto a las empresas de mantenimiento, si bien un pequeño número de grandes empresas supone la mayor parte de la actividad, los clientes reciben el mismo servicio de atención, en general, para una categoría concreta de sistemas informáticos, sean PC o servidores; cuando se produce una intervención los procedimientos son estándar para los clientes . No se diferencia por el tipo de aplicación que tiene el cliente, las horas de utilización, o el tipo de comunicaciones que utiliza .

Cuando nos referimos al canal, la situación es la misma, sea un dealer o un retailer, cada una de estas empresas tiene un mix similar de productos y servicios del fabricante, ya que el canal en general debe ofrecer el mismo tipo de productos y servicios de HP, Compaq, IBM, etc . Sin embargo, algunos dealers/VARS/retailers realizan un volumen muy superior a otros y, por lo tanto, tendrán mayor valor para el fabricante o suministrador .

Estrategias de fidelización

La estrategia natural en el cuadrante III es asegurar la fidelización continuada de aquellos clientes de más valor y que más suponen para el negocio . Para las empresas de mantenimiento o los servicios de mantenimiento en el canal, esto se traduce en una estructura de programas de incentivos como las de las compañías aéreas para sus clientes, además de la estructura de ventas orientada a cuentas clave .

Si esta es la naturaleza de su negocio como dealer o mayorista hay que hacer dos cosas: primero, y ya que los clientes tienen valoraciones distintas, hay que asegurarse de que se los identifica por su valor de manera individual . Si no controla las transacciones de los clientes ahora, tendrá que buscar la manera de hacerlo muy pronto . De lo contrario, su competidor los identificará por su valor y los captará . Quizás debe considerar la posibilidad de “comprar” esta lealtad de los clientes de más valor, ya sea a través de programas de fidelización o bien a través de recursos extra en las cuentas claves .

Segundo, una empresa en este cuadrante debe estar permanentemente buscando nuevos servicios, en el caso de los departamentos de mantenimiento, hay que buscar servicios adaptables como, por ejemplo, mantenimiento preventivo con el fin de moverse hacia el cuadrante IV . Con ello se generarán posiblemente un nuevo conjunto de necesidades en los clientes . Otro ejemplo sería al ofrecer una conexión on-line para optimizar los tiempos de respuesta .

En el cuadrante II, en la parte inferior derecha de la matriz de diferenciación de clientes, encontramos negocios que se caracterizan por empresas que tienen necesidades distintas pero valoraciones relativamente uniformes, como puede ser el software tipo Office de Microsoft, aunque las necesidades pueden ser muy distintas: desde un software para presentaciones hasta el procesador de textos . En este caso, la diversidad de preferencias del cliente abre oportunidades para cultivar relaciones duraderas en el 1:1, aunque el carecer de la variación de las valoraciones de los clientes por su utilización del MS-Office, no es fácil para el dealer o mayorista, y exige ordenar sus esfuerzos según el criterio de prioridades . En este cuadrante podemos incluir varios productos, como enciclopedias, modems, etc . y también podemos incluir al canal de retail o cualquier canal con poco valor añadido .

La estrategia natural para el cuadrante II es crear diversos productos y servicios para clientes con distintas necesidades . Un competidor que trabaje con mercados agregados utilizará las herramientas de segmentación y mercados nichos, aumentando la variedad de productos y servicios para acomodar a cada mercado nicho . El marketing segmentado ofrece productos distintos a clientes distintos si la empresa, sea fabricante, mayorista o dealer, no tiene ninguna manera de interaccionar con los clientes individualmente, o bien si el sistema de mailing es demasiado caro para un producto o servicio concreto . Para operar eficientemente, el marketing a un nicho debe disponer de medios nicho y vehículos de publicidad orientados a distintos segmentos de mercado .

Marketing segmentado

En la medida que la capacidad de proceso ha permitido al dealer analizar con más y más detalle a sus clientes, el resultado ha sido una ampliación de la gama de productos para los clientes . Si bien distintos segmentos de mercado son valorados de manera diferente, dentro de un segmento todos tendrían la misma valoración . Por ejemplo, cuando un dealer segmenta por tipo de industria: alimentación, turismo, etc . , dentro de un mismo sector, la valoración de los clientes es similar y por lo tanto el tipo de producto que se les ofrece es muy parecido . En este caso el marketing segmentado continúa siendo un marketing de masas, aunque las “masas” son más pequeñas .

Un ejemplo de la táctica de diferenciación por necesidades es el utilizado por la cadena de superstores de informática inglesa PC World, con cerca de 100 . 000 asociados . Cuando un comprador se adhiere al Club PC World se recoge cierta información demográfica: edad, aficiones, ingresos, etc . Pero lo más importante es que cada compra queda registrada en relación con este comprador . El programa de incentivos del superstore inglés PC World va orientado a estratificar a los clientes, no por valor como hacen las com

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